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EPC总价承包模式下隧洞分包模式的选择解析

发表时间：2021/6/3 来源：《基层建设》2021年第2期作者：赵洪森

[导读] 摘要：EPC总价承包模式是当前水利建筑工程的重要合同模式之一，在这种合同模式下，分包模式的选择就显得极为重要，尤其是像隧洞工程这种高风险、多变化、多工作面作业的工程，选择合理的分包模式，可以让企业获得最大的收益。

        云南建投第一水利水电建设有限公司云南昆明 650217
        摘要：EPC总价承包模式是当前水利建筑工程的重要合同模式之一，在这种合同模式下，分包模式的选择就显得极为重要，尤其是像隧洞工程这种高风险、多变化、多工作面作业的工程，选择合理的分包模式，可以让企业获得最大的收益。基于此，本文重点针对长线路工程中多个工作面的隧洞，采用何种分包方式对总承包单位最为有利进行详细的对比分析，旨在提升隧洞工程的经济效益，促进相关施工单位的进一步发展。
        关键词：EPC总价承包模式；隧洞；分包模式；对比分析
        一、背景
        昆明柴石滩水库灌区工程的主体工程与业主签订的是（设计-采购-施工）EPC总承包合同，且合同中约定结算价格按照合同总价进行结算。
        目前，公司正在大力推行“施工总承包管理”，针对EPC项目需要正确的理解和应用施工总承包管理。
        二、工程概况
        昆明柴石滩水库灌区共布置干渠及主要干支管总长170.83km，其中明渠长92.82km，管道长26.16km，建筑物长51.85km。骨干支渠15条，其中有2条为利用现状渠道，13条新建支渠长30.41km。灌区共布置各类渠系建筑物704座。
        依据灌区工程总体布置，本灌区干渠上共布置隧洞33条，总长度为36.54km，占宜良片总、东、西干渠渠线总长的39.40%。1500m以上的隧洞8条，1000～1500m长的隧洞3条，500～1000m长的隧洞9条，500m以下的隧洞13条。
        三、隧洞分包模式分析及方案比选
        昆明柴石滩水库灌区工程是大型灌区工程，也同时是一个长战线工程，构筑物较多，工作面分散，且合同工期要求为42个月。如何在42个月的合同工期内完成所有隧洞的施工，成为了我们必须认真考虑的问题。主要问题有：
        1、紧把安全关和质量关，总承包方的合同为EPC总价合同，如何用最小的成本严控安全关和质量关，同时调动下游协作队伍积极的参与到安全与质量的管控中，将施工风险降到最低。
        2、33条隧洞，最高峰时期同期开工的工作面可达30个，30个工作面需要相应的管理人员跟进，如何解决管理人员数量、质量及管理成本等问题。
        3、总承包方的合同为EPC总价合同，但由于隧洞围岩情况存在经常性变化，如何控制超挖及塌方是分包前期必须考虑的问题。
        4、保证进度。如何让下游协作队伍更加积极的参与到工程建设中，保障工程的顺利竣工。
        5、在保障安全、质量、进度的同时，如何保障企业效益。
        经过对以上问题的思考，主要考虑了两种隧洞分包模式：
        方案一：单价分包模式。即各清单单价固定，按照下游队伍实际完成工程量乘于清单单价进行结算。
        方案二：总价分包模式。即按照完成整个合同任务为单位，完成后按照合同约定总价进行结算。
        上述方案一和方案二主要从以下几个方面进行对比分析：
        1、合同总价
        单价分包模式下，合同总价为暂定价，存在不确定性，总承包单位需要承担过程中工程变化带来的影响，风险较大，机会利益大。
        总价分包模式下，合同总价为固定总价，总价已确定，过程中工程变化的影响由分包队伍承担，总承包方可以保证一定的利益，风险小，机会利益小。
        2、合同单价
        两种分包模式下，合同单价均为固定价。
        单价分包模式下，随着工程量的变化，下游分包队伍会因工程量的变化，而对合同单价产生异议，从而导致纠纷。
        总价分包模式下，单价和总价均固定，在未突破合同总价的情况下，不容易起纠纷。
        3、变更及新增
        单价分包模式下，变更和新增均会引起工程量的变化，最终导致结算总价发生变化。尤其是在隧洞开挖过程中下游分包队伍为增加利益可能会增加变更量，如：造成大量超挖和塌方，增加钢支撑等。

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        总价分包模式下，合同约定分包队伍做出承诺已对现场情况进行了解，变更及新增均不影响结算价格（重大设计变更除外），愿意承担工程变化带来的风险。分包队伍自身会严格控制超挖及塌方，已使其尽量降低成本。
        4、进度管理
        单价分包模式下，进度控制由总承包单位主控，分包队伍不够积极。
        总价分包模式下，分包队伍为节约其成本，会积极加快进度，如：西干渠1#隧洞，全长4000m，双头掘进14个月全线贯通，比原计划提前6个月完成。
        5、施工管理控制
        单价分包模式下，管理人员费用计入清单单价中，未单独计量，为节约管理成本，分包队伍配备管理人员不足或管理人员能力不足，造成总承包单位自身管理人员成本增加，或者必须配备足够数量的管理人员。
        总价分包模式下，响应公司的总承包管理策略，合同中约定划定部分费用用于支付分包队伍管理人员工资，并要求其必须配备合同约定的管理人员，尤其是质量及安全人员必须持证上岗；同时总承包单位对其管理人员按月进行考核，考核合格才允许发放工资，让分包队伍自身更加积极的加入到施工管理的工作中来，提高分包队伍自身的管理水平，降低总承包单位的管理成本。分包队伍配备专业的管理人员，紧跟公司的发展步伐，为以后的工程项目管理打下良好的基础。
        6、过程计量支付及竣工结算
        单价分包模式按照实际工程量进行计量支付及结算，过程中需要反复核对实际工程量，还需时刻控制隧洞的变更及新增，需要总承包单位注入大量的管理人员和管理时间。
        总价分包模式按照形象进度计量支付，按照合同总价进行结算，总承包单位可以节省大量的人力，只需严控安全关和质量关即可。
        7、提前解除合同
        单价分包模式按照下游协作队伍完成的实际工程量进行计量结算，事实清楚，工程量上争议不大。
        总价分包模式工程形象进度进行计量结算，容易让双方发生分歧，若其完成有利益部分，剩余部分不再施工，会使总承包单位产生更大的损失。
        8、风险控制
        单价分包模式下，风险控制的主体主要是总承包单位，总承包单位不但要严控质量和安全的问题，还要担心进度和资金风险，对管理人员数量和质量均有较高的需求。
        总价分包模式下，风险控制的主体已转移到分包队伍。
        质量风险，不断的向分包队伍灌输质量控制思想，质量合格一次性通过，避免造成返工，加快进度，通过合格质量创造效益，可以将成本降至最低。
        安全风险，分包队伍自己也重视安全，避免安全事故的发生，以免造成长期的停工整改，加快进度，节约成本。
        进度风险，分包队伍自己也有强烈的时间观念，即时间即是效益，进度观念与总承包单位高度一致。
        资金风险，总承包单位对上是按照完成的进度进行计量与收款，对下也是按照完成的进度进行计量与支付。对上与对下均保持一致，总承包单位可以降低资金风险。
        四、总结分析
        隧洞分包采用单价分包模式，可以更加实际和准确的反映分包队伍完成的工程量，但过程中容易出现新增和变更工程量，可能导致分包成本极大增加；总承包单位必须配备足够的人员进行管理，大大增加总承包单位的管理成本，同时由于变更及新增的出现，会导致工程进度滞后，不能满足工期要求。
        隧洞分包采用总价分包模式，工程风险和机会利益同时转移到分包队伍，总承包单位可以保障固定的收益点，施工过程中分包队伍不会故意去造成变更和新增，同时会积极的加快进度，减小自身的时间成本，确保工期要求；能积极的响应公司总承包管理的策略，夯实分包队伍自身的管理基础，为后续的工程建设打下良好的基础。
        综上所述，在EPC总价承包模式下，隧洞分包采用总价分包的模式对总承包单位更有利。
        参考文献：
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        [2]黄河.输水隧洞进度控制与成本分析[C].黑龙江水利科技，2012年第7期.
        [3]兰晓晶，金菊花.论水利水电建筑工程降低施工成本的措施浅谈EPC总承包管理模式下的成本管理[J].企业导报.2012（09）.
        [4]侯琼.EPC管理模式下的成本控制研究[J].财经界（学术版）.2012（02）.