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新的经济时代，我国建筑企业逐渐走向了国际化，同时，走向国际市场与国际接轨不能只停留于口号上，而应积极借鉴对EPC项目采购管理的研究、供应链管理理论、项目管理理论及采购招投标管理规范等。EPC总承包项目而言，其主要是按照合同的约定为相关方执行关于设计管理、施工建设、服务管理，以及采购等相关工作，同时在这一过程中对所负责的项目建设的水平以及项目的安全性，施工工期、经费控制等方面负有一定的责任，以此为基础在这些工作共同配合的情况下，由总承包方负责筹划安排。这样一来，可以有效地将管理不断简化，使工作环节衔接得更加紧密，帮助工作效率不断地提升，同时还能够将工程建设过程中涉及的风险控制在合理范围内，以此保证工程项目施工的整体质量，同时对工程资金的合理使用，保证最终工程建设效益目标的实现。站在国际的角度进行分析，EPC总承包项目逐渐成为了各行各业项目工程管理的趋势，随着市场的发展与变化越来越倾向于使用一体化服务管理模式，许多承包商突破时空的限制，在项目建设的整个过程中，创造了价值体现了自身的重要性。
一、我国EPC总承包企业项目管理存在的问题
首先站在企业建立的角度进行分析，需要不断地改进我国工程项目质量管理机制。虽然现如今大部分的EPC总承包企业都已经形成了属于自己的管理模式，构建出了属于自己的管理机制，同时在企业内部也清晰地规定了对于工程建设过程中如何控制质量水平等各项工作，但是在具体的实践过程中，并没有对这些内容加以实施，仅仅停留在表面，项目质量管理工作无法落到实处，施工过程漏洞百出最终的质量也不尽如人意。其次，对于企业内部而言，并没有专业的人才进行技术支持，现有的管理人员大都来自其他行业，没有经过专业的培训，这对于企业的发展而言是非常不利的，无法帮助企业提升自身的竞争力，难以与国际接轨，更别提与国际水平的企业抗衡。上文经提到，对于一个企业而言要想实行EPC管理模式离不开人的参与，这属于非常重要的一大因素，但由于这一管理模式在我国经济处于初级的发展阶段，很少有高校开设专门的专业，供需关系无法平衡，企业所需要的人才无法获取，管理人员的匮乏影响了工程建设等最终质量。
二、EPC项目采购风险
1、合同因素
（1）主合同中规定设备厂商短名单或品牌要求，而承包商在投标报价中或签订合同时未正确评估其对成本的影响。（2）主合同对设备或材料要求采用欧美标准，或要求相关认证；即使采用同样标准生产的设备材料，带认证和不带认证价格也会相差很大，如美国化工标准认证（API），计量仪表OIML认证，消防FM、UL认证等，这些条款在合同协议中容易被忽视，但却有可能导致采购预算成倍增加。（3）投标过程中对设备关税未进行实际调查，仅凭经验估算，或未落实进口设备货物的免税额度，导致进口关税远超预算。
2、供应商因素
（1）交货不及时。（2）生产厂家质量缺陷。（3）售后服务。售后技术人员服务不及时；发货随机配备的调试运行备件短缺或者不足。
三、EPC项目采购管理提升建议
1、法律税务管理
在海外EPC工程总承包项目中，与业主签订相关合同时，合同的税收筹划分国内和国外两部分进行。首先是国内税收管理。首先，项目管理的有关人员应到我国税务部门出具中国税务居民身份证，向项目所在地国家的有关税务机关提供减免税政策材料。
其次，申请减税和税收抵免，并按照有关ECP项目减税政策的规定办理相关手续。再次，执行出口退税程序，依法向有关税务机关办理出口退税登记，并凭海关代码证、工商营业执照、税务登记证等向所在地项目退税主管税务机关办理出口退税手续和相关授权机构发布的相关文件。其次是海外项目现场税收管理。海外项目场地的税收管理需要全面的管理体系，人力资源和相关技术支持才能顺利完成合同签订的相关税收目标。首先是明确项目总部和海外项目部的税收管理职责，制定有关税收管理制度，明确有关税收管理人员的权限和税收决策程序。其次，合理制定地方税收管理措施，选择优秀的当地供应商，对项目所在地的服务合同采用含税价格，尝试实施地方支付措施，并严格按照地方税法，法规履行代扣代缴税款的义务。最后，在执行海外的税收合同的同时建立严格的监督评估制度，以完善海外项目的税收管理，根据政府补贴是否在免税期内，分别考虑应纳税所得额或税收征管者。
2、合同变更工作管理
首先是关于总承包项目总承包价格相关条款的协议必须准确。签订EPC项目合同时，双方均应遵守《建筑施工合同条款》或《合同法》的有关规定。必须在特殊条款中明确约定总包装价格的工作范围和质量标准，并且必须明确规定总包装价格，价格的调整范围和调整方法也应明确规定，而且在该范围内不应调整总包装价格，总之，可以调整多少范围、调整的依据、如何调整等，应该有明确的要求、明确的职责分工、准确的工作范围和严格的商务合同以及相应的技术规格。完整的条款是EPC项目顺利进行的基础和关键。其次是EPC总承包合同包括设计合同、采购合同、建筑合同等。作为总承包商，这些合同与缔约方相同，合同管理相对容易，但是也可能会面对许多不同的分包商，分包商可能会交叉，这使得分包商之间的交叉部分的管理尤为重要。最后是对施工分包的变更管理。各专业工程管理人员应对本专业的设计图样和分包合同工作范围有一个全面的了解，准确把握按图施工的内容，熟悉各分包合同条款及工程量清单的工作内容，在施工前对分包单位的施工方案做出正确的指导，对施工内容的合理性、可实施性做出预案，提前发现问题、解决问题，从源头减少变更的发生。
3、提升国际采购能力
供应商资源是由国内转向国际，从国家政策立场上考虑，肯定是优先选用国内的供应商和厂家，但从实际经验上来看，客户通常会指定一些国际品牌或者供应商，这就需要接触到国外供应商，或会发生转口贸易，其操作流程相对比较复杂。作为EPC承包商，拥有国际上有实力的供应商或生产厂家资源，相较于通过地区区域代理公司来采购，不仅能节省采购成本，而且能提升自身的工程承包实力。
4、总承包工程项目的设计管理
对于工程设计这一项工作而言，设计质量的好坏直接影响着最终项目建设的质量，也关系着各个参与方的利益，所以设计管理的重要性不言而喻，在整个项目管理中的影响比重最大，这也是为什么有越来越多的设计院开始参与到工程总承包这一项工作中。在以往的管理模式的影响下，设计院更多地是在保护自身的权益不受损害，以此为基础实现对业主的服务。设计院作为业主的合作方更多地关注设计产品的安全性，对于施工成本的关注度并不高，由于这二者之间没有很好地联系起来，安全系数的提升相应造成了更多资源的使用，导致了成本的提高。与此同时，因为设计与施工没能有效地结合在一起，导致了进度滞后等问题的发生。自从应用了EPC模式，无论是总承包方还是业主都对工程有着一定的责任，二者之间签订的是总价合同，所以作为总承包方的设计院也会尽可能地控制施工成本，在各种条件对比优化的情况下，实现设计方案性价比的最大化，尽可能地简化工艺流程降低施工难度保证施工质量。与此同时，设计院还会按照施工现场的实际情况，适当整理设计方案，确保工期。通过以上的分析了解到EPC模式与传统项目建设管理的模式相比，具有很大的优势，但同时也对设计工作提出了更为严格的要求，在设计方案规划的过程中应当站在整体的角度进行分析综合的进行考虑，在确保工程质量以及工程安全的前提下，运用最合理的工艺流程以此来维护业主与自身双方的利益。