常骏
南京公用发展股份有限公司 江苏 南京 210000
摘要：国有企业经营业绩考核是国有企业经营活动的指挥棒，对企业的发展意义重大，建立和完善国有企业经营业绩考核是国有资产管理改革中的一项重要工作。本文对国有企业经营业绩考核的总体情况、考核的重要性、考核体系的构成和特点进行了研究，对常见考核体系进行了比较分析并提出考核体系选择的建议，是对国有企业经营业绩考核的有益探索和思考。
关键词：国有企业考核 考核体系
我国已经进入高质量发展阶段，高质量发展已经成为国有企业发展的外部和内在要求。高质量发展借助经营业绩考核这个指挥棒，不断构建更科学的考核体系、选取更高质量的考核指标，建立更有效的激励机制，推动企业不断加大优势、减小劣势，开拓创新，向着高质量发展的道路不断迈进。
一、国有企业经营业绩考核概况
自2003年国务院国资委制定了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委2号令）后，分别于2006年、 2009年、2012年、2016年进行了四次修订，2019年正式出台了《中央企业负责人经营业绩考核办法》（第40号令），对考核提出了新的要求，突出了国有企业高质量发展的要求，强化了对标管理和科技创新，加快提升国有企业的综合实力，引领国有企业发展成为世界一流企业。
二、经营业绩考核的重要性
1、有力明确了企业的发展方向
经营业绩考核一直以来作为企业发展的指挥棒，反映了上级单位（部门）及企业自身对企业长短期的发展要求，指明了企业的发展重点与方向，对企业的发展起着重要的作用。
2、合理调整了企业负责人职位
通过经营业绩考核结果反映企业负责人对企业的管控力、组织力、前瞻力和判断力等经营能力，对上级单位选拔和调配管理人才提供了有力的支撑依据。对经营业绩考核结果较为理想和不理想的领导团队，合理考虑人员的配置，争取国有资本最大限度的保值增值。
3、科学确定了企业负责人薪酬
通过科学的薪酬体系标准结合经营业绩考核结果，用一把尺子量到底，公平公正地确定企业负责人的薪酬，可以有效避免“人治”的矛盾，对企业管理由“人治”变“法治”，从而体现企业管理的公平性，保持企业整体的稳定性。
4、有效保证了工作的分解落实
通过集团公司与分子公司签订经营业绩考核责任书，将上级单位的考核指标及考核要求层层分解，把责任落实到单位、部门、人员，并通过考核结果同企业负责人年终绩效挂钩的方式，确保各项工作任务得到有力地落实。
三、经营业绩考核体系的构成和特点
（一）经营业绩考核体系的构成
1、根据企业特点，实行分类别考核
根据企业的行业特点和政府要求，将企业分为商业类企业和公益类进行管理和考核。
商业类企业根据企业的市场化程度分为商业一类和商业二类企业，商业一类企业是市场化程度高的企业，重点考核效益效率指标；商业二类企业是对人民生活提供基础保障的行业或者承担政府的重大任务的企业，对国有资本保值增值率指标和效益效率指标的考核要求可适度降低，但要保证国有资本保值增值和投资回报率；公益类企业对效益效率指标考核要求低于社会效益指标。
2、根据考核时限，推行年度与任期相结合
经营业绩考核通过年度考核与任期考核相结合的模式将长短期发展指标进行充分地分解落实，从而对企业的经营情况有一个更加全面的评判。
3、根据管理要求，设计多维度考核指标
根据企业特点和管理要求，考核指标体系包括经济管理指标、任务指标等，从经济效益、质量服务、市场发展、满意率与投诉率、社会影响等各方面对企业进行考核。
（二）经营业绩考核特点
1、提升考核全覆盖力度
经营业绩考核是一种全方位的考核，考核范围包括了集团公司下属所有的全资、控股企业，考核内容包括经济管理、具体业务、制度建设等各个环节。通过全方位、全覆盖的考核，可以充分落实上级和公司管理层的要求，提升各项要求的落实力度。
2、增强正向激励机制
通过奖励加分、任期激励、专项奖励等方式，加大激励力度，力争最大限度地提升企业负责人的主观能动性，带领企业创造更多的经济和社会效益。
3、坚持奖罚结合原则
奖罚分明是一个健全的考核机制的重要原则，通过合理设置奖罚的力度，对企业完成各项考核指标提出明确要求，从而加强对企业的管控力度，促使企业更好地完成年度目标任务，提升管理水平。
4、凸显高质量发展要求
针对企业不同的发展现状、行业要求等，在企业的制度管理、管理短板、发展方向、重要的管理事项、科技创新等多方面提出有针对性的指标考核，促进企业将管理做精做细，真正实现高质量的发展。
四、国有企业经营业绩考核中的常见体系
考核体系是经营业绩考核的核心组成部分，考核体系的选择，是企业负责人的管理思路的体现。目前国有企业的考核中采用的考核体系由很多种，本文就目前工作中常用的两种考核体系进行比较阐述，比较两种考核体系的优劣势，以便于在工作中更好地运用。
第一种考核体系是以100分为基础分，上下加减20分即80分-120分，企业负责人薪酬总额由两部分构成，分别为基本年薪和绩效年薪，其中基本年薪设定标准后保持不变，绩效年薪设定基数，根据得分在绩效年薪基数的0-2倍之间变化，即120分对应2倍绩效年薪，80分对应0倍绩效年薪。基本年薪与绩效年薪都与企业的经营业绩考核责任书挂钩。
第二种考核体系是满分为100分，只扣分不加分，企业负责人薪酬总额由两部分构成，分别为基本年薪和绩效年薪，基本年薪与企业的日常管理工作挂钩，绩效年薪与企业的年度经济指标、重点任务、专项任务等挂钩。
五、两种考核体系的特点及不足
第一种考核体系是设立一个企业目前可以达到的数值，然后通过上下加减分的方式体现对企业的奖惩，体现了考核奖罚分明的原则。但无法体现考核指标“跳一跳”的要求，同时易与预算产生矛盾，考核指标的上下浮动比例与预算偏离度会出现矛盾。
第二种考核体系是以最终目标为导向，要求企业尽量完成设定的目标，否则将面临惩罚，体现了企业领导的目标要求，体现了考核指标的权威性，同时可以与预算保持一致，避免了考核与预算两张皮的问题。但激励性不如第一种，无法体现考核奖罚分明的原则。
六、考核体系选择的建议
通过上文对两种考核体系的比较分析，两种考核体系各有利弊，都有需要优化的地方。
第一种考核体系可以将考核值与预算保持一致，同时调整考核指标的上下浮动比例与预算偏离度保持一致，在基本年薪不变的情况下加大绩效年薪标准，从而提升奖励和惩罚的力度。
第二种考核体系可以通过增加专项奖励解决缺少激励性的问题。建议专项奖励的设置可以多元化体现企业的提质增效的工作实绩，如包含企业创新、获得政府的重大奖励、获得媒体的表扬、经济效益的大幅提升、对企业的经营效益有重大提升的管理实绩等。
七、结语
经营业绩考核对企业的发展至关重要，充分利用好考核这个指挥棒，可以为企业经济效益的提高提供有序的推动，为企业的综合能力的提升提供有力的支持，为企业的高质量发展提供有效的保障。
【参考文献】
[1]李雪莲. 国有企业经营业绩考核指标的建立及应用[J]. 当代商报·理论与创新，2017年第44期
[2]李洪梅.加快建立健全科学的国有企业经营业绩考核体系[J].现代经济信息，2017（12）.
[3]杜亚建.简析业绩考核在企业中的应用 [J].理论月刊,2003(10)
(作者单位:常骏,南京公用发展股份有限公司)