中国核电工程有限公司 北京市 100840
摘要：随着我国越来越多企业承接国际工程项目，整体风险显著增加。比如全球物资采办，受市场、政治影响较大，存在延迟到货风险。虽然总承包工程项目具有合同界面简单等优点，但同时由于总承包商全面负责项目的执行，也承受较大的风险。基于此，本文就总承包工程项目风险管理能力的提升策略进行简要探讨。
关键词：总承包；工程项目风险；管理能力；
1 风险的特点及项目风险管理流程分析
在项目建设过程中，存在多种不确定性风险。比如在不稳定的政治背景下，项目开展可能受到政府突然干预或面临政局动荡的情况，导致项目进度和工期受到影响，甚至直接出现已建成项目毁坏问题，造成较大损失。合同签订涉及规范较多，可能出现合同间内容不一致或存在遗漏的问题，引发较大合同风险。缺乏对项目所在地气候的深入了解，导致项目容易遭遇自然灾害等因素，根据合同条款则无法进行索赔，因此需要承担较大损失。在不同人文环境中，项目建设可能遭遇宗教抵制或存在工作时长问题，导致项目进度受到影响。在项目开展过程中，可能遭遇技术水平不足的问题，跨国运输设备材料不仅手续多，也容易出现损毁问题，导致项目承担相应风险。由此可知，工程项目具有高风险特点，需要加强风险管理。
从项目风险管理流程上来看，需要加强风险管理规划。具体来讲，就是通过风险识别完成风险科学评估，然后结合风险评估结果采取相应防控措施。在实践工作中，需要完成风险管理团队的建设，制订相应的风险管理计划，组织开展科学风险识别活动。在风险评估时，需要完成定性和定量评估。通过定性评估，可以确定风险是否为潜在的重大风险。针对一般性风险，可以采取购买保险、签订合同等方式进行规避、转移，使风险得到有效控制。如果判定为重大风险，还需进一步完成定量分析，根据风险发生概率和可能带来的后果采取相应的风险防控措施，为工程顺利建设提供保障。在定量评估时，需要对风险发生概率进行分析，完成风险影响排序。
2 项目经理与风险管理组织架构
项目经理在很大程度上决定项目风险管理的成效，对风险管理应充分重视、支持与组织，让项目成员听到领导讲风险，看到领导管风险。除项目经理外，还包括企业副总、总工以及各分支板块负责人，都要对应分管的风险范围，各司其职。可借鉴安全生产责任制的方式，建立风险管理责任制，明确各自职责，有效推动风险管理的开展。项目经理风险管理的责任要点如下：1）组建风险管理团队，明确相关人员职责。2）建立风险沟通、汇报机制。3）组织开展风险的识别、分析、处理、跟踪和验证工作。4）协调风险管理过程中所需的资源、解决相关问题。5）组织制定重大风险应对措施、计划及方案，并监督落实。此外，项目经理要建立一支有效的风险管理团队，负责具体工作的执行与落实。某总承包工程项目风险管理组织架构见图1。专家组一般由项目总工程师任组长，以保证风险管理的深度与全面性。风险管理专职人员负责日常管理工作，包括文件编制、组织进行风险识别分析、汇总信息、监督落实等。同时，各板块也需要设置专兼职风险管理人员。要覆盖所有板块、专业，明确负责人，保证管理不留死角。
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图 1 项目风险管理组织架构
3 风险管理前置
结合以往项目经验，通常在项目执行阶段才会实质性地进行风险管理。但是识别风险越早，风险可控性才会越强，所涉及的费用、工期等代价也才会越小。因此，建议将风险管理前置，即在项目投标阶段就进行风险管理。一是作为投标可行性决策的依据；二是在决定投标的基础上，提前明晰项目整体风险情况，初步明确重大风险应对策略。例如：重大技术风险，通过评估来明确是否需要分包以及进行初步分包的询价；重大采办风险，通过评估来明确是国内还是国外采办，初步了解采办的报价和周期；重大资源风险，如大型船舶建设项目是利用内部资源还是外取。通过以上评估，使标书中的工期、费用更加合理，项目整体可控性更强。一旦中标，需进一步进行风险管理，在投标阶段工作的基础上，落实执行策略，深入明确重大风险的具体应对措施，提前启动相关工作，使风险应对更加从容有效。
4 风险识别与评估风险
识别方法包括头脑风暴法、核对表法、德尔菲法、工作分解结构法等［3］。在总承包工程项目中，由于各分支板块较为明确，通常先按设计、采办、建造板块划分，然后每个板块再进行细分，再利用专家专业知识、以往项目经验进行识别，相当于将工作分解结构法与前3种方法结合应用。对风险项逐个评估后，若需了解项目整体风险程度，可采用蒙特卡罗方法。比如，若要评估风险对项目工期的影响，在项目计划明确后，将风险项与项目计划中的节点相关联，结合单个风险对工期的影响，经过随机、大量的计算，一般至少 10000 次，最终模拟出预期的工期，与现有项目工期进行对比。若超期严重，则对工期影响较大的风险加大管控力度，降低影响。同理可应用于费用、安全等风险评估。
5 风险跟踪
关闭风险的动态化管理需借助于有效的跟踪机制。在风险识别与评估后，通常会形成一份风险登记表，以此作为跟踪工具。随着措施的执行或者突发事件的发生，需及时更新措施执行状态，并经评估得到残余风险等级。更新周期一般以周或月为间隔。另外，随着项目的进行，除已识别的风险外，还需不断进行新风险的识别。除此之外，需建立有效的沟通机制。建议一是在项目例会中汇报风险管理情况；二是组织专题风险会，由项目经理或总工程师主持，相关板块负责人参加。对项目重大风险逐一进行现状说明，集体分析探讨，及时调整措施，并布置下一步工作内容和要求。在下一次专题会上，汇报上一次会议落实情况以及最新状态。循环往复，实现有效的过程管控。基于风险等级，进行分级管控。等级越高，管控越严。针对重大风险，需增加汇报频次，加深汇报深度，同时制订重大风险应对方案。对于涉及多方或难度大的风险，建议成立专项工作组，明确牵头方与各方联系人，快速推动风险的解决。严肃风险关闭环节，实现闭环管理。风险关闭需依据前期提出的建议措施，结合实际应对情况，具体阐述关闭理由，并附相关文件，包括程序、设计图、会议纪要等。经正式评估，确实具备关闭条件的才能关闭。
6 建立风险库
对同一个总承包商而言，总承包的工程项目同质化是较为突出的。因此，建立风险库非常必要，其实质就是总结经验教训，形成过程资产。项目风险管理很难全部合理应对，特别是在经验比较欠缺的阶段，很多风险未识别到，或识别到了不知如何应对。那么，在项目结束后，务必对项目风险管理经验进行总结，包括得到的启示和提出合理化建议。在下一个同类项目中，充分利用风险库资料，形成良性循环。另外，风险库资料需做好分享，并进行人员培训，整体提升全员的风险认知，熟悉项目常见的重大风险点。
结束语
综上所述，本文从风险认知、组织保障、过程控制等方面进行阐述，以期使项目风险管理有一个较好的开展基础，并使过程管控更加精细化。同时，强调管理前移与总结提升，进一步发挥风险管理的作用，提升风险管理水平。希望本文的一些建议措施能够运用到将来的总承包工程项目中，产生积极的影响。
参考文献：
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[2]朱亿博.分析设计企业 EPC 工程总承包项目管理[J].中国化工贸易，2019，9（19）：149-150.
[3]刘勤凡，王艳丽.EPC 总承包模式下的工程项目管理问题分析[J].工程技术（引文版），2019（05）：142-145.