中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司 江苏常州 213011
摘要：本文以端到端流程为导向，围绕集团性企业核心能力的打造和培育，设计企业管理标准系统模型和信息化架构模型，设计企业管理标准体系架构和全生命周期管理机制。基于该理论模型、体系架构和管理机制等，从中车戚所实际出发，推进规章制度和各体系文件的有机融合，建立一体化、流程化、信息化的管理标准体系，建立全生命周期管理标准信息化集成管理平台，全面推进流程的IT固化和深度集成，提高了企业运作效率，有效防范了经营风险，推动企业健康、快速和可持续发展。
关键词：端到端流程；管理标准；流程架构；业务模型；流程绩效
Abstract：Guided by the end-to-end process，this paper designs the enterprise management standard system model and digital architecture model，the enterprise management standard system architecture and the whole life cycle management mechanism around the building and cultivation of the core competence of the group enterprise.Based on the theoretical model，system architecture and management mechanism，from the reality of CRRC QSYRI，promote the organic integration of rules and regulations and various system documents，establish an integrated，process-based and digital management standard system，establish a digital integrated management platform for the whole life cycle management standard，comprehensively promote the IT solidification and deep integration of the process，and improve the operation efficiency of the enterprise Effective prevention of business risks，to promote the healthy，rapid and sustainable development of enterprises.
Key words：the end-to-end process；management standard；process framework；business model；process performance
管理体系是对企业运行机制、行为方式和工作程序进行规范性约束的依据和准则，是一个现代企业流程制度建设的重要组成部分，对企业的发展起着基础性和和核心性的作用。一定程度上，一个企业管理体系建设水平和执行能力的高与低，决定着企业经营管理水平的高与低。为了推动企业健康、快速和可持续发展，需要企业以科学管理为指引，围绕企业核心能力的打造和培育，把企业经营管理过程进行标准化，构建一体化、流程化、信息化的管理标准体系，固化流程理念，强化基础管理，确保企业运行规范化、科学化，提高企业运作效率和经营风险控制能力，为企业高质量发展提供了有力保障。
1 构建支撑企业战略实施的管理标准系统模型
1.1设计企业管理标准体系模型
面对企业的发展战略，需要构建一套自上而下的战略执行机制，在战略控制层面，将企业的战略目标进行逐层分解，形成企业的经营计划，并通过预算管理、绩效考评等控制手段确保经营计划的实施；在业务运营层面，以客户需求为出发点，从设计、采购、制造、销售、客服等核心价值链构建业务运作的流程，将客户的需求转化为企业的目标任务并组织实施，同时在财务、人力资源、项目管理等给予支持。将上述运作机制进行规范化、流程化、标准化，从而形成企业的管理标准体系，并通过信息化的手段来实现。企业管理标准系统模型如图1所示。
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图1 企业管理标准系统模型
1.2设计企业管理标准体系信息化架构模型
信息化架构设计是对企业管理标准体系进行信息化建设的前提和基础。中车戚所企业管理标准体系信息化架构分为三个层次：第一层为基础
层，包括企业服务总线、流程引擎、用户管理与安全以及主数据管理等，是企业管理标准体系信息化系统的基础设施；第二层为核心价值链层，包括客户与供应链端、生产制造端、设计开发端，分别对应CRM/SCM、ERP和PDM/CAPP系统，其中为了支持生产制造业务实施，又建立面向制造车间的现场执行管理系统，包括生产执行系统MES、供应商协同供应K3、仓储管理体系WMS；第三层为经营决策与绩效管理，包括全面预算TBM、业务流程BPM、集团报表BCS等。企业管理标准体系信息化架构模型如图2所示。
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图2 企业管理标准体系信息化架构模型
2设计保障企业高效运营的管理标准体系架构
2.1构建以战略类、业务类和支持类划分的企业业务模型
业务模型设计是管理标准体系框架建设的前提和基础。在业务模型设计中，对企业现状进行调研和诊断，从战略到业务策略进行系统分析，基于端到端流程思维和设计思路，建立企业业务模型，将企业业务划分为战略类、业务类和支持类三大类，两级架构，56个模块。第一类别是战略类，包括企业策划、规划与运营等业务；第二类别是业务类，包括市场营销与服务、研究开发、供应链管理等业务；第三类别是支持类，包括科技、质量、资产、人力资源、财务、信息技术、运行保障、党群管理、综合管理等业务。业务模块颗粒度的选取以符合该企业管理实际为适宜，某装备制造集团企业业务模型如图3所示。
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图3 某装备制造集团企业业务模型
2.2搭建基于业务模型的流程体系框架，助推端到端流程打造
基于企业业务模型，根据流程管理的设计思路和方法，搭建包含流程分类、流程群组、流程、子流程、活动与任务的L1至L5层级的流程体系框架，有利于系统地规划、推行、评估和改进企业的业务流程，为客户需求端提出至客户需求端满足的端到端流程管理奠定基础框架。其中，L1-L3主要用于体系架构设计和系统管控，L4-L5主要用于落地执行，每项流程分解的颗粒度以符合企业管理实际为宜。L1至L5层级的流程体系框架如图4所示。
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图4 L1至L5层级的流程体系框架示意图
3建立全生命周期的管理标准管理机制和信息化集成管理平台
管理标准管理机制建设是管理标准体系建设的有机组成部分，抓管理标准体系建设，首先要抓好管理标准管理机制的建设，真正使其成为一个闭合、关联和科学的系统。全生命周期的管理标准管理机制，至少需要涵盖管理标准从计划到起草、意见征询、评议审核、发布、宣贯培训、测试、绩效考评及废止等所有环节，再设计开发一套信息化集成管理平台，从而确保管理标准管理的有效性和规范性。
3.1设计管理标准制修订和发布主流程
中车戚所作为一家多业务、集团型企业，除了公司总部外，还有子公司、事业部、技术工程部、专业中心等生产经营单位，故将管理标准划分为公司级和单位级。公司级和单位级管理标准的制修订需经过计划、起草、征求意见、评议审核、审议/审批、发布等程序，一方面使业务主责部门和相关部门的管理思想和工作要求得到充分表达，另一方面使风险防范前移，将风险防范措施嵌入到业务流程中。
3.2构建管理标准培训宣贯与测试机制
管理标准培训宣贯与测试机制设计与推行，可进一步提高员工对管理标准的认识和理解，提高管理标准执行力。在管理标准发布后，由起草单位组织该管理标准的执行人员进行宣贯培训，内容主要包括制修订的目的、工作流程、管理内容、所需知识和技能等，为了评价相关人员对管理标准的理解和掌握程度，要对培训效果进行测试，测试方式包括在线测试、现场测试等。若测试没有通过，则需要重新组织培训，直到所有人员全部通过为止。
3.3建立管理标准统一的模板和编码规则
按照国家企业标准GB/T 15498-2003《企业标准体系 管理标准和工作标准体系》、GB/T 15496-2003《企业标准体系 要求》、GB/T 20000.1-2014《第一部分 标准化和相关活动的通用术语》、GB/T 1.1-2009《第一部分 标准的结构与编写》等，设计了公司统一的管理标准模板，并设计了统一的管理标准编号规则，便于员工查阅管理标准，增加管理标准可追溯性，提高管理标准管理科学性和规范性。编号规则如图5所示。
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图5 管理标准编号规则
3.4构建管理标准检查与绩效考评机制
管理标准检查采取日常检查和专项检查相结合的方式，推行多方位、多角度、多轮次检查，一是各职能部门负责本部门管理标准执行情况的日常检查、监督，二是归口部门定期或不定期组织管理标准执行情况的检查和监督，三是审计等第三方对管理标准进行审计评价和效能监督。同时从管理标准设计、管理机制执行、管理标准执行、流程绩效和改进提升五个方面实施绩效考评，将检查与绩效考评相结合，共同促进管理标准执行力提升。
3.5建立管理标准综合性评审机制
企业在经营管理过程中，面临的内外部环境不断地发生着变化，企业的目标、工作程序、管理要求等也会随着环境的变化而做出相应的调整，这就需要对管理标准的充分性、适宜性和有效性进行综合评审。由体系总归口部门统一组织，各外部体系协管部门共同开展，充分讨论和集中评审管理标准体系运行的适宜性、充分性和有效性，提出改进措施并推进实施。
3.6设计开发管理标准信息化集成管理平台
设计开发管理标准集成管理平台，实现管理标准全生命周期的信息化管理，进一步提高管理标准的管理质量和管理效率。将平台系统分为数据层、应用层、业务层和用户层四个层次，数据层主要包括管理标准库、外部标准库、词条库、课件库、试题库、Q&A问答库等数据库；应用层主要包括身份认证、主数据管理、流程监控、部门标准、自动编码、在线编辑、统计报表、通知提醒等内容；业务层主要包括核心流程、核心管理功能等内容；用户层则主要是集成管理平台的门户以及与企业门户的链接关系。管理标准信息化集成管理平台的功能框架如图6所示。
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图6 管理标准集成管理平台系统功能框架
4创新端到端流程体系优化与改进长效管理机制
4.1设计关键流程优化项目机制，延伸流程优化的广度和深度
设计关键流程优化项目管理机制（见图7），推进关键业务、跨职能等方面流程的优化，主要包含从需求分析筛选、项目策划、现状分析、方案设计到推广实施的五个阶段，以公司面临的痛点、绩效和变革等问题作为需求来源，采用需求漏斗分析模式，以项目制推进战略类、业务类和支持类流程优化提升。
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图7 关键流程优化项目管理机制模型
4.2建立流程绩效评估与改进机制，推进流程持续改进
建立流程绩效评估与改进机制（见图8），将企业战略目标逐级分解至各项关键流程目标，建立战略导向的流程绩效指标体系，通过设定流程绩效指标，统计与分析绩效指标数据，找出现实绩效与流程绩效目标之间的差距，实时通报流程绩效结果，查找根本原因并采取有针对性的改进措施进行优化提升，以目标牵引流程持续改进。
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图8 流程绩效评估与改进机制
4.3构建流程专项审计机制，提高流程执行力
流程专项审计是指对流程的运行现状、执行情况、运作效率、流程缺陷等各方面进行稽查和评估，可采用流程专项审计八步法开展（详见图9）。首先确定流程审计范围，对相关单位进行问题收集和调研分析，确定审计重点、方法后编制检查表，按人员组成、时间排布分工后制定实施计划，围绕“闻、听、看、记”四点开展现场审计，编制审计报告，明确改进机会点，定期跟踪改进计划进展并验证改进效果，促进流程改进、提高流程执行力。
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图9 流程专项审计八步法
4.4 搭建流程体系监督协调机制，快速协调解决流程运作问题
搭建流程体系监督协调机制（见图10），打造流程归口部门为公司运营协调中心，结合管理标准管理平台系统上的问题处理模块，分类分级、快速协调处理各单位提出的业务与流程问题，其中对存在流程不执行的，立即纠正并实时通报与绩效考核，对流程本身设计存在问题的，分一般问题、跨部门问题、复杂重要问题三种类别按需分配资源处理，并建立台帐定期跟踪问题闭环，对台帐问题进行系统分析、系统解决。
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图10 流程体系监督协调机制
4.5建立流程责任人制度，实现流程全生命周期管理落实到人
建立流程责任人制度，使企业所有业务流程得到清晰的识别和界定，在落实责任归宿的同时，让所有流程在全生命周期的各个阶段得到全方位管理。流程责任人的直接来源是企业各部门对业务绩效直接负责的管理者，可分为一般流程责任人和跨部门流程责任人。流程责任人要担负起建立并维护部门业务流程架构、流程制定与优化、流程执行与审计、流程文化与流程能力建设等职责，同时他还享有业务运行方式的决策权、业务运作资源的调配权、员工激励权和流程预算支配权。
5 中车戚所公司管理标准体系建设实践案例
5.1设计中车戚所公司管理标准体系建设实施路径
管理标准体系建设是一个复杂的系统工程，涉及到企业战略管理、运营管理、营销、研发、生产、采购、质量控制、安全、风险等全业务领域，需要从战略控制、业务运营、IT支撑等三个层面进行推进。为了顺利推进该项工作，可将该项工作划分为四个阶段步步实施：第一阶段是系统规划和管理标准管理机制建设；第二阶段是对企业全业务领域流程制度、各体系文件进行全面的梳理优化，初步构建形成企业的管理标准体系；第三阶段是对管理标准执行情况进行检查和优化提升；第四阶段是设计开发管理标准集成管理平台，提高企业管理标准管理的质量和效率，并对知识进行有效的管理。中车戚所管理标准体系建设阶段安排如图11所示。
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图11 中车戚所管理标准体系建设实施路径
5.2全面推进了管理标准一体化建设
5.2.1打造端到端样板流程，提升流程变革准备度
为了改变长期形成的职能化的工作思维，建立以流程为导向的工作方式，在公司管理标准一体化建设全面推进前，选择两个业务较为复杂、跨部门协调多、管控模式调整变化大的流程作为样板进行打造，经过流程优化团队详细的调研分析、头脑风暴、场景模拟等，完成了包括流程图、流程文件、流程优化模版和流程梳理优化报告等成果输出。通过样板流程的梳理优化，确立流程图和流程说明文件的编制规范，提升企业核心人员流程管理理念，培养一批具有全局观并且掌握流程梳理、优化方法的人才，较大提升流程变革准备度，为公司全面开展管理标准梳理优化工作奠定了基础。
5.2.2推进了以流程为导向的一体化的管理标准体系建设
以中车戚所业务模型为基础，以端到端流程为指导思想，进一步对业务模型进行分解，组织对业务模型和现有流程制度进行关联对接，对流程制度进行分类分级，同时理清流程制度之间的逻辑关系和接口，对业务管理缺失或不充分的增加或修订相应流程，对流程重要度进行评估，对流程责任人明确到个人。经过全面系统梳理后，形成了包含156项流程的流程清单，以采购规划业务模块为例，其流程清单如表1所示。
表1 中车戚所流程清单（以采购规划为例部分展示）
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以流程清单为指引，以标准化为目标，以“业务导向、问题导向、精益导向”为原则，制定管理标准梳理优化工作计划并有序推进实施，并采取会议讨论、小组研讨、调研走访、专家咨询、专项培训等多种方式和双周滚动计划、月度工作简报点检通报等机制全面推进。通过对规章制度与质量、环境、职业健康安全、知识产权、测量、两化融合、信息安全、精益等外部体系文件进行深度融合，采取分拆、组合、增补、修订、废止等多种方式，流程制度由原来的345项调整优化为374项管理标准，其中新增90项，废除32项，合并45项，大幅修订105项，最终建成了一套全面系统、科学合理、分类明确、层次清晰、格式规范的管理标准体系，为企业的健康快速发展奠定了良好基础。
5.2.3 全面推进了管理标准的有效执行和优化提升
为了全面提升公司对管理标准的理解和认知，确保管理标准体系能够顺利落地得到执行，组织人员系统策划管理标准宣贯培训与测试工作，按照“全员参与，以学为主；以测促学，以学促用”的基本原则，组织开发培训课件、测试试题，采用专题培训、网上培训、工作指导、员工自学等多种方式进行宣贯培训并组织各单位转训。同时，将所有管理标准分为不同的考试业务模块，通过大规模的宣贯培训和测试工作，极大地提升了员工的标准理解和认知能力，培养了员工标准执行意识，营造了标准执行文化氛围。按照“全员参与，自查为主，以查促改，查改并进”的基本原则，同时辅以绩效考核进行推动，对公司管理标准执行情况进行专项检查，并结合SAP、BPM系统等对374项问题完成整改。
5.2.4 全面推进管理标准的IT固化和深度集成
根据管理标准体系信息化架构模型，分阶段全面推进各项信息化系统的开发与集成，完成BPM流程的开发与应用，实现订单下达、产品报价、费用预算管控、付款报销控制与合同管理等BPM流程的系统集成；完成管理标准集成管理平台（见图12）的设计开发，实现管理标准的全生命周期管理；组织物料、客户、供应商及财务主数据梳理并制定统一规范，建立MDM平台，为各类系统建设提供数据保证；建立以ERP系统为核心，MES、K3、WMS、MDM和BPM等专业系统为支撑的集成信息平台，覆盖主要经营管理业务，基本实现了业务数据“横向到边、纵向到底”的信息化管理，显著提升了企业运营管控能力和执行能力，为企业经营运作和决策支持提供有效支撑。
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图12 管理标准集成管理平台门户界面
5.3持续推进关键流程项目优化和流程绩效评估改进
每年底整理汇总企业本年度的流程痛点、绩效和变革等问题，通过对需求问题进行分析整合并结合企业战略和自身实际，确定下一年度流程优化项目计划，进一步明确流程项目优化思路、项目目标、成员组成、资源需求等，组织项目组运用流程梳理方法、工具和模版梳理流程并提炼痛点问题，制定流程改进优化计划，设置流程绩效指标，项目关闭后进行项目总结、评估和推广宣传，并评选优秀项目实施激励，流程项目绩效指标扩充至流程绩效指标库由流程归口部门统一管理。中车戚所流程绩效评分标准如表2所示。
表2 中车戚所流程绩效评分标准（部分展示）
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6结束语
基于企业管理标准系统模型、体系架构和管理机制等，中车戚所公司成功实施了一体化管理标准体系建设，完成了流程制度和各体系文件的融合，理清了管理活动关系和业务流程，规范了各项管理活动的工作准则，推动企业经营管理更加科学化、规范化和经济化，显著提升了公司的管理基础水平，为公司经营目标的顺利实现提供了有力保障。2016年至2019年，公司营业收入年均增长7.9%，营业利润年均增长20.1%，质量损失金额年均减少542万元，全员劳动生产率年均提高8.3%，公司经营效益提升效果明显。
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1.作者简介：李文轩（1986-），男，江苏常州，高级工程师，研究方向为运营管理、流程管理和项目管理，Email：listencall@163.com
2.通讯作者：卢广彦（1977-），男，江苏常州，管理学博士，教授级工程师，研究方向为运营管理、流程管理和项目管理，Email：011500001691.qs@crrcgc.cc