中国建筑第八工程局有限公司 上海 200135
摘要：现阶段，EPC总承包模式受到了广泛的推广与应用，比起传统的施工总承包模式，它囊括了工程设计、设备调试、现场施工、物资采购等各个管理内容，彼此相互关联。其中的设计管理工作也更受到从业者的重视。为了提高EPC总承包管理水准，企业需要提前策划，完善设计管理制度体系，本文主要分析了EPC项目设计管理的实施与水平的提升。
关键词：设计管理 EPC总承包 体系
比起传统模式，EPC总承包项目模式长处如下：建设工期不长、工程投资易控、净利润率较高、管理流程大幅简化，因此受到国家政策层面的大力支持，有十分广阔的发展前景。但其合同周期跨度大、工期紧张、资金压力大，合作单位多，也蕴藏着较大的风险，很考验总承包单位的综合实力。只有全面提高企业的设计管理、采购管理、施工管理水平，才能完成项目的预期目的。而设计管理属于EPC项目的要害关节，直接决定着EPC项目的走向。
1 EPC工程总承包设计管理全阶段重点
1.1 项目前期准备阶段
在这个阶段，总承包单位设计管理的主要工作内容是进行项目可研、方案初步设计、安排融资贷款等，在理解各部门实际需求的前提下遴选最合适的设计单位，同时设计管理部门需要仔细筹划合同内要求的施工工艺和对应的工程产品、设备，作为企业的投、议标工作的技术指导。
1.2 投标、议标阶段
设计管理团队最主要的任务有以下几点：
（1）与其余部门开展配合，根据投标项目的具体现状和技术上的要求，攥写项目决算书与工程量清单，多次调整、优化以确定最切实际、价格优势最大、可靠的初步设计方案，以在投标谈价中加大自己的竞争实力；
（2）组织深入研习EPC合同中的每一条具体合同条款、对应的规范标准和招标文件，了解该项目的各项有用信息，，合理编制设计方案，关键技术标准要把关好。收集更多相关市场上的有效信息，组织现场的勘察工作。为制定有效的投标标书提供理论支撑。
（3）管理人员在遴选设计方案、工程设备、原材时，不仅要满足业主的要求，更要突出自身技术先进性和价格上的优势，通过比对技术、市场勘察、建设成本分析等方法报出合理价格。
1.3 项目实施阶段
比起传统的管理模式，EPC总承包项目一大特点就是分阶段出图，一边设计，一边施工，一边根据现场情况修改，设计与施工密不可分。设计人员及设计管理人员需要做以下事项：设计人员做完初步设计后，管理人员应及时审核，提出切实可行的整改意见，确保设计不脱离实际；在各个专业的设计中，设计方应参考EPC总承包商提供的工程设备各项技术指标和使用规范，审核相应标准是否达到了要求；当施工时设计条件发生了变化、现场施工技术改变时，设计管理员、施工管理员与设计人员需提前碰头，并根据现场实际情况讨论出经济效益最优、施工效果最好的变更方法，按变更流程完成设计变更，完工后上交设计资料的最后的版本。
1.4项目竣工阶段
EPC总承包设计管理人员需要编制审核工程完工的文件，攥写操作文件、备件备品清单，并系统交底相关的管理人员和运营维护人员，EPC总承包单位需统筹联合各单位人员，共同推动完工移交、工程结算等后期工作。
2设计管理优化提升措施
2.1发挥管理团队龙头作用
设计的造价虽然只在工程总造价占约2%-5%，但却影响90%以上的总造价。因此在设计阶段就要把项目的采购、施工实际要求统筹考虑，这就要求总承包单位的设计管理团队起龙头作用，团队内细分专业与对应的设计人员进行对接，组织召开施工设计协调会，使设计人员在满足业主要求的同时，设计出切实可行、效益最优、因地制宜的图纸。
以肇庆某市政项目为例，某城市主干道工期紧张，道路软基处理原设计方案为堆载预压工艺，该工艺虽然施工的难度小，但施工周期很长，不利于在合同规定的工期内完成施工。总承包单位的设计管理人员通过对现场多次勘察，分析当地的气候、地质，在施工图设计这一阶段组织协调会，邀请设计方、施工方、业主代表、监理等单位参加，最终确定改为CFG桩施工工艺，提前半年完成了既定工期，并给总承包单位创造了更大的合理利益。
2.2设计管理四大融合提升举措
EPC项目设计管理的四大融合主要指设计分别跟商务、采购、运营、施工进行的融合。
一、设计、商务的融合：将项目总的投资目标逐项分解为各个分项投资目标，根据分解后的投资目标开展限额设计。尽量在图纸里面用定额里存在的项目，减少项目认质认价的工作量。把利润点，风险点，亏损点，这三点一起分析，采取对应措施维护项目效益；
二、设计、施工的融合：现场施工并非一成不变，所以设计管理团队应及时了解现场的最新情况，提前分析出现场施工受限制、按原设计难以实施的点，与施工管理人员、设计人员讨论出切实可行的设计变更方案，服务现场施工；结合现场，以永临结合、一体化建造为原则进行设计；
三、设计、采购的融合：对建筑设备、施工机械和原材料的要求会随着项目方案的不同而出现较大差异，因此，采购变动性较大。尽量选用市场里尺寸较常见的材料，减少厂家加工材料的周期；设计阶段引入材料厂商对接，根据厂商提供的材料信息适当调整设计方案，减少调试流程，设计管理人员需对供货商发出的采购清单进行技术审核和澄清，以保证采购符合设计要求；
四、设计、运营的融合：可通过增设智能服务系统和相关设计功能，方便运营单位管理，减少运营成本；，确定部分特殊材料的类型和品牌以服务后期运营需求。
2.3 BIM技术的推广应用
随着建筑信息模型（BIM）技术的日益发展，这项技术越来越多地被国内的建筑企业所使用。EPC总承包项目中，也可灵活运用BIM技术为设计管理工作所服务，相较于传统的绘图建模软件，BIM技术有8大优势：可视化、可协调性、可模拟性、优化性、可出图性、一体化性、参数化性、信息完备性。这意味着它可以应用于设计和施工阶段全过程，可以通过导入图纸在BIM里面进行施工模拟，提前发现图纸的漏洞与难以实施之处，解决技术上的困难，减少因设计上的问题造成施工不必要的损失，便于设计管理部门管理图纸。因此，笔者认为BIM作为一项较为全面的技术，可以很好地在EPC总承包项目的建设全过程中发光发热，更是未来的趋势。
2.4加强监督职能
设计、采购和施工均是EPC总承包单位的职责范围，因此要在总承包合同明确各单位责任界面，减少各单位后期扯皮的问题。在管理过程中，设计管理人员更要做好监督工作，在结合设计规范、理论和施工经验的基础上，配合设计人员工作，运用先进可行的设计思路，进一步优化、丰富项目设计内容，服务现场施工，确保在满足项目合同的质量、安全、进度要求的前提下创造更大的合理利润。
3 结语
笔者认为现阶段的建筑企业需更重视自身设计管理的潜力开发，成立专项设计管理部门，完善设计管理人才的培养、管理体系，把设计管理部门与其余部门紧密联系，突破传统的建设模式，才能在竞争日益激烈、白热化的建筑市场增强自身的竞争力，突破自身瓶颈，赢来更大的生存发展空间。
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