中石化石油工程设计有限公司 山东东营市 257000
摘要：社会经济的发展，我国的工程建设越来越多，EPC工程总承包模式有利于整体方案不断优化，能有效克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于项目管理在设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉。本文以采购管理人员角度，以国内工程总承包项目采购执行阶段的风险管理为研究对象，以风险识别、风险控制的研究思路，提出风险控制措施，降低产生损失的可能性，促进项目达成预定目标。
关键词：工程总承包；采购管理；风险管理
引言
工程总承包是指建设单位在业主的委托下，按照合同对项目的设计、采购、施工及试运行等环节进行承包，并对项目的质量、成本、安全、进度等负责。在工程总承包项目采购环节往往存在着一些风险，需进行有效防范。采购风险管理首要工作是风险识别，尽快识别环境变化和管理短板导致的风险，并采取分析评价，才能有针对性的采取风险控制措施。
1采购风险管理
1.1设计方
总承包项目工程由多个系统组成，各系统均需要采购较多的设备、材料，因此将设计资料完整地转化为采购条件是采购工作保质保量完成的重要前提。设计带来的采购风险表现为：1）设计资料转化不完全，导致请购文件不详细。2）技术附件对货物功能描述不准确，参数规定不详细；3）设计变更对采购工作带来的后续影响。
1.2供应商风险
供应商水平与设计、设备及技术要求不符，造成性价比低或质量控制难；供应商以次充好、偷工减料；售后差，影响到产品调试及试生产。
1.3招投标与采购合同签订阶段
招投标阶段是设备采购过程中重要的工作环节之一。主要采购风险表现为：（1）设备请购文件的功能描述和采购数量不准确，或性能参数、规格型号描述不详细，图纸与请购文件描述不一致等，可能会产生购买到的物资与工程实际所需的物资产生偏离的情况。（2）设计变更频繁发生，导致采买人员发布多次澄清，增加采购进度延误的发生概率。（3）评标过程中，评标人员受评标时间约束，可能对招标文件或投标文件的理解不到位，评标结果受评标人员主观因素影响较大，可能无法找到投标文件中的陷阱，错失真正性价皆优的供应商。
1.4设备监造风险
监造计划不完善或不合理；未把握好监造重点，对设备质量、制造进度等监控力度不足；监造人员不够了解监造对象的技术问题；监造管理制度不完善。
1.5现场管理过程风险
项目建设现场设备、材料管理是控制项目成本与质量的重要环节。在这一环节容易出现的主要风险有：1）现场设备、材料管理制度不完善，导致现场管理混乱，发生问题无据可查；2）设备、材料到货检验验收不细致，设备、材料的错发、漏发不能完整记录，导致安装和调试阶段进度难以把控；3）项目现场仓库管理不规范，导致设备、材料发生丢失、损坏等情况发生，直接导致成本增加。
2工程总承包项目采购风险防范措施
2.1设计方风险防范
1）制定详细的设计—采购接口管理规定，规范请购资料的编制、转交审核流程，不断完善货物标准化请购文件的编制工作。2）设备制造期间，采购人员应保持与设计人员和供应商的联系，尤其是生产期间应不断了解货物的技术要求符合性和制造进度。3）应严格控制设计变更，并制订设计变更管理机制，为设计变更带来的采购后续影响提供解决方案。
2.2供应商风险防范
建立健全供应商数据库，在数据库内选择符合要求的供应商；加强对供应商生产自检环节的把控，要求供应商提供自检结果；增加重特大产品的生产过程检验频次；进一步完善供应商管理机制。
2.3招投标与采购合同签订阶段风险防范
（1）制定详细的设计采购接口管理规定，规范请购资料的编制和审核流程，不断完善设备标准化请购文件的编制工作。制定严格的设计变更管理制度，设计经理严格把关，并将其纳入设计人员年度考核工作。（2）提高采购管理人员的技术能力与责任定位。采购人员的技术能力与责任心决定了项目执行的流畅程度，会避免补充采购或重新招标的发生概率，确保采购执行进度按计划进行。（3）评标结果受评标人员责任心等方面影响，应选择招标设备对应专业领域内的评标专家。并尽量给予充足、合理的评标时间，开标后，采购人员应第一时间将相关评标文件发送至各评标专家评审。
2.4加强采买风险的控制
我国承建的海外工程大多位于发展中国家。虽然这些国家在近几年获得了更多的发展机会，但其整体还存在发展不均衡的问题。工程所在国大量的基础材料依赖进口方式，国内物质匮乏的问题，尤其是工程建设经常使用的钢材、水泥、沥青、砂石等。另外，存在原材料价格较贵，品种规格不齐全的问题。因此，企业在采购招投标时需要充分对这些成本因素进行考量，避免出现中标价格过低、出现工程亏损的现象。对于建筑材料不足或建材质量不合格问题，企业在选择框架协议供货商时，应尽可能地选择信誉度良好的供应商，避免出现因供应商无法按时交货而对工程进度产生直接影响。在实际采购过程中，可以采用延迟供货的方式，尽可能地缓解采购风险。项目要提前订货，以便留出一定的缓冲时间，尽可能地缓解采购风险。加强材料采购与合同管理十分重要。在整个项目实施过程中，EPC总承包商需要做好设备、物料的计划管理工作，避免其对后续工程建设产生影响。对于EPC总承包项目来说，一定要抓住审计的重点，全方位落实审计工作，做好分包招标以及材料采购等方面的管理工作。在加强财务监督力度的基础上，强化全过程的监督与控制工作，规范各部门的管理行为，将审计的预防性作用凸显出来。在合理规划阶段，在审核分包商资格的基础上做好审计监督工作，严格制定分包合同，采取要求其提供履约保函等手段，将部分风险转移给分包商。
2.5现场管理过程风险防范
1）根据项目特点建立完整的设备、材料进场、检验和出入库移交等工作现场管理制度，完善相关组织架构、工作流程和工作标准。2）编制开箱检验工作计划，明确开箱检验重点，规定参与单位不得随意开箱。开箱时，不仅要对设备、材料的数量和外观进行检查，还需要在开箱前检查包装和外观检查有无破损、划痕等，开箱后根据技术附件对设备、材料的部件是否存在错发、漏发以及外购件的品牌进行查验，并及时编制开箱检验报告，对发现的问题尽快组织相关人员确认，并发送相关部门进行整改；重特大设备还必须有相关专业人员在场陪同检验。3）设备、材料到达现场前，根据到货计划编制设备、材料储存方案，不同类型设备根据要求分类储存。建立仓储管理队伍与设备、材料仓储台账，严格把控设备、材料的出入库，提高仓管人员的工作积极性和责任感。
结语
综上所述，采购风险管理是工程项目风险管理的一个子系统，是在项目风险框架下，对物资采购过程的风险管理。本文以项目采购管理人员的角度，浅显地列举了工程总承包项目采购执行阶段部分风险识别、风险防范等内容。采购风险管理可为采购管理工作的顺利开展提供良好的运行环境，降低损失发生的概率，促进项目达成预定目标。
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