中车哈尔滨车辆有限公司
摘要：本文通过对铁路货车厂修企业生产管理现状描述，剖析存在的问题，运用精益理念和精益方法工具，以推行工位制节拍化流水生产为手段，将公司各种检修车全部纳入“一个流”节拍化流水生产，提升了产品质量、生产效率和履约能力，同时为企业数字化转型升级奠定了基础。
关键词：检修车、精益节拍化、研究与实践
一、前言
目前，我国铁路货车主型车辆为敞车、平车（含集装箱车）、棚车及罐车。车辆检修工厂基本以上述车型为基础，进行工艺布局及生产管理，其它如小汽车运输专用车、特种车等均需要安排特定场地生产，不利于集约化、规模化生产，产能受限、效率低。本文主要对国铁主型货车与小汽车运输车并行生产存在问题、实施措施及取得的效果进行阐述。
二、厂修货车生产管理现状及存在问题
一方面因既有工艺布局因素，通用货车与小汽车运输车厂修独立生产，造成资源浪费、生产效率低；二是通用货车与小汽车运输车工位占用及节拍不一致，整合并行生产难度大，生产管理复杂；三是既有资源配置不适宜，需要整合优化。
三、采取措施及实施过程
1．确定生产纲领，推行精细量化生产管理
（1）依托既有资源及生产要素进行产能调研分析。
国铁货车和小汽车运输车主要生产流程是，车辆拆解、钢结构检修、车辆落成、油漆涂装、制动组装以及整车交验。对“人、机、料、法、环”等生产要素以及不同品种生产节拍分析，整体交验生产能力具备8拍。因采用Ｊust in time拉动式生产，考虑到小汽车运输车占用两个工位，日产8拍，每拍4辆，折合成通用车当量为32辆。
（2）通用货车与小汽车运输车订单分析，掌握客户需求。经市场预测，某企业年度国铁厂修货车6000辆，SQ6厂修600辆，SQ5厂修兼改造300辆。
（3）应用节拍化流水生产思想，确定各型货车搭配方案。各型货车搭配方案基本模式为“M+N”。“M”为检修车数量，“N”为小汽车运输车数量。确定原则是“M+N×2=32”。“M”的品种为敞、平、棚、罐等通用检修车，“N”的品种为SQ5或SQ6。
2．导入精益管理，创新计划管控模式
（1）策划JSQ车的模拟生产线和模拟配送线，将JSQ型车厂修纳入检修主流程节拍化管理。改变以往仅以生产作业计划为拉动的计划体系，建立含盖市场订单预期、经营计划确定、生产计划实现的计划体系。
（2）夯实主体责任，落实生产计划。按生产流程，将生产主要工序全部纳入生产作业计划，明确责任分工，重点节点控制。
3．科学组织，确保产品实现
（1）明确生产工艺流程，掌握内在关系。国铁检修车厂修生产流程具体为车辆清理、钩缓制动拆解、抛丸除锈、车体拆解、铆工作业、钢结构检修、车辆落成、油漆涂装、制动组装及整车交验。小汽车运输车厂修生产流程具体为车辆清理、钩缓制动拆解、铆工作业、钢结构检修、车辆落成、油漆涂装、制动组装及整车交验。经对比，两大类车型相同工序为8项，占总工序80%，这给两类车并行生产创造条件。
（2）依托工位占用及节拍分析，确定具体生产模式。
两类车并行生产的原则是““M+N×2=32”。结合具体开工车情况，常采用“”20+6”、“22+5”及“24+4”三种方案。以2020年5月为例，全月安排22个工作日，按“22+5”方案进行排产，全月完成国铁检修车厂修484辆、SQ6厂修110辆。生产效率提升显著。
（3）依据生产模式，组织车辆“搭配”开工。按“22+5”方案，每天组织国铁车开工22辆，SQ6厂修5辆。22辆检修车车型基本构成为敞车14辆、棚车和平车各4辆。
（4）节拍生产，实现工位联动。将十道工序分成工位，将工作内容分配到具体工位。各工位内容本着节拍时间基本一致的原则，安排具体工作内容。确保实现产线实现节拍化流水生产，实现工位联动。
（5）过程管控，实现合格转序。打破以往设置固定检查停止点的传统方式，采用全过程质量检查的工作方式，实物质量确认、记录审核均在工序中完成，确保产线节拍化流水生产的实现。
（6）最终签发，实现产品交付。在交验工序，依据相关监造细则，对车辆进行最终确认和移交，生成《车统-33并车统-36监造》。
4．基于生产要素，优化资源配置
（1）人员协同互补，建立服从指挥的生产队伍。根据生产方式具体安排，为确保产线及工位人员配备要求，将公司铆工、电焊工以及制动钳工等工种进行整合，统一安排到产线上，由一个单位统筹调度、指挥，发挥“集中作战”优势，完成既定生产任务。
（2）设备升级改造，配备必要、适宜的工艺装备。根据产线及工位需要，配备10套架车设备，改造2套牵引设备，升级4套试验设备。配备必要的工艺装备十余项。
5．优化物流体系，实施精准配套
（1）物料需求信息化，实现“快、准、精”。以检修车生产作业信息管理系统和HMIS系统为基础进行车辆信息全过程管理。以“OA”系统和“微信”为辅助工具，进行配件需求信息管理。检修车生产作业信息管理系统自主开发、独立运行，它可以实现从接车鉴定到车辆修竣出厂的全过程信息管理。
（2）物料配送一体化，突出系统性、统筹性。按物料需求信息，分批次、按节拍要求进行配送。组焊件与板型钢件一并配送，13型与17型钩缓统筹配送，制动配件按台份统一配送。
（3）物料使用单元化，立足于具体工位。工位是产线的最小单位，工位附近设置物料存放区域，物料配送到具体区域，最大限度方便工位使用。
6．生产异常快速响应，果断处置
（1）建立长效机制。建立《生产异常响应管理办法》，明确生产要素出现异常时，响应、处置流程，对响应时间及处置要求进行明确规定，形成了生产异常处置的长效机制。
（2）日常生产异常响应及处置。工位生产发生异常时，按《办法》进行实施。突出响应的时间及处置时间，保证产线正常运行。
（3）定期生产异常统计分析及措施制定。每个月对生产异常进行统计分析，按物料、人员、装备以及质量等类别进行分类统计；各项生产异常响应时间，处置时间也进行统计分析，最终落实到具体单位，确保后续杜绝或减少生产异常的发生。
四、取得的效果
经统计，某企业厂修主线全年减少近20个工作日，节约人力、运输以及管理费用800余万元；产线由7拍提高到8拍，产量“当量”由“28”“提高到“32””，产能提升14%，综合经济效益显著。