中铁电化（西安）通号设备有限公司 710299
摘要：面对数字化、信息化、智能化的革命浪潮，公司需要研究变革生产关系，改变经营模式，释放生产力，以实现高质量发展。实践证明，中铁电化（西安）通号设备有限公司（以下简称：设备公司）推行以“全员经营”理念为核心的企业经营开发体系建设，充分调动各级员工的主观能动性和创新作用，是全面增强市场核心竞争力、确保可持续发展的必由之路。
关键词：全员经营；智能制造；创新；生产力
一、以“全员经营”理念为核心的企业经营开发体系建设管理背景
（一）适应国家“智能制造”市场变化的需要
习总书记提出的“三个转变”重要论述：推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”，既是对智能制造行业质量工作的鼓励鞭策，也是智能制造行业的重大机遇和努力方向。2020年新冠肺炎的爆发对社会生活带来了巨大的冲击，居民出行受到限制，大部分企业也出于健康安全考虑推迟复工复产。在此情况下，依靠高科技发展的智能制造行业反而在疫情期间展现出强大的实力，通过无人化、智能化、数字化的技术支持和产品体系，多方面助力社会生产和疫情防控，其发展潜力也受到国家肯定，相关鼓励发展政策出台也为行业进一步发展提供契机。
面对以上市场环境，设备公司如何更好、更快的、更准确的满足市场需求，是要解决的首要问题。原来的管理制度下，设备公司职能高度集中，分工精细，责任清晰，在外部市场变化不大的情况下，容易发挥出整体效率，但是面对急剧变化的市场环境，以往组织机构的弊端日趋突出，在应对市场变化时的敏感性不强。其次是要激发员工的积极性，让员工参与到公司的经营中来。长期以来，设备公司对基层管理者直到对车间班组长赋予“抓好生产、带好队伍、优质高效完成生产任务”三项指标，指标分解主要是生产目标，成本指标仅仅是消耗与费用指标，指标分解与经营责任存在一定脱节，基层管理者只关注生产任务、指标的完成，经营意识淡薄，难以激发基层的经营活力。
（二）推动企业持续发展的需要
国家“十四五”规划将根据建设安全高效、智能绿色、互联互通的现代基础设施网络重要任务，强化基础设施领域补短板力度。而智能控制设备作为“新基建”系统中重要的一环，各个地区的市场竞争都异常激烈，导致市场环境愈加严峻，整体利润水平降低，按照传统模式参与的经营工作不但难以中标，中标项目的整体经济效益也相对较低。企业想保持持续快速发展，保证合理的经济效益，需要在强化人才队伍建设、创新技术开发成果、提高生产组织效率的基础上，运用“全员经营”理念，从新产品开发的市场调研、提高产品技术含量、优化生产流程、创新经营模式等方面，获取更多的合理利润。逐步形成“开源节流+降本增效”并重的稳健格局，才能增强企业核心竞争力，推动企业持续健康发展。
（三）转变企业经营观念的需要
设备公司需要摆脱集团公司传统施工企业的经营观念，开创一条“全员经营”之路，来积极应对市场变化带来的挑战。需要指出的是，“全员经营”不是要弱化经营部门在市场分析和商务谈判中的主导作用，也不是要动用一切可以利用的人脉资源拓展市场，更不是要将各部门独立核算各自为政。“全员经营”是在统一经营理念的引导下的人心聚合，是全体员工积极应对市场挑战的共同实践。
二、以“全员经营”理念为核心的企业经营开发体系建设管理的内涵及主要做法
“全员经营”并不是表面意思上的人人都去跑经营，而是通过信息化手段的精细化管理，通过对所有资源的有偿占用，通过所有技术研发、生产制造或相互服务流程的货币交换，通过“经营单元”对收入支出的斤斤计较，精打细算，把管理精细到每一种资源、每一道工序、每一个岗位、每一个员工，最大限度地减少资源浪费，提高使用效率。“全员经营”理念是把员工从生产者、服务者转变为既是生产者、服务者，又是管理者和虚拟经营者，概括起来就是：在企业内部使用市场化的机制、用经营化的方式，用信息化的手段，全员化、全方位、全过程地实施业务链精细化管理模式。
主要做法如下：
（一）充分认识“全员经营”理念的必要性
设备公司从2009年成立到2020年经历了十年的发展历程，新签合同额从2010年700万元到2015年的7042万元，实现了一次跨越式发展，随后的2016到2019年都是维持在8000-9000万元之间，没能实现新的突破。通过总结发现，公司管理主要存在以下弊端：1）管理模式不完全是制度化、标准化、程序化、数据化的现代化管理模式，时常掺杂人情化管理。2）经营策略是满足现状，依赖人情资源搞市场，存在“等、靠、要”的惰性心理。3）主要产品技术缺乏创新，特别是自主创新能力不足。4）经营目标是以最小成本获取盈利最大化，但能“对付过去就行”的思想处处存在，而不是追求可持续发展，永续经营。5）管理人员缺乏使命感，普遍存在发多少工资，干多少事，混一天算一天的被动心态，根本不懂得“我要做”还是“要我做”。普遍存在事不关己，高高挂起的心态。6）缺乏严格的纪律监督检查措施、考核机制及激励约束机制，既有的管理制度本身缺乏合理性和可操作性，无法起到有效约束的作用，日积月累严重影响到了部分员工的工作积极性和上进心。以上问题的存在严重阻碍了公司生产经营的发展，严重地影响生产效率和经济效益的提高，因此必须采取科学的管理方法，改变公司的现状，否则公司就不可能持续发展，公司就必然被动乏力。
（二）建立一种新型的经营关系
这种新型的关系不像以前一级压一级的直线式和矩阵式结构的管理，而是一种网状结构，各部门的线性关系已经变为用户与供应商的关系。这一变化，相互之间的地位就不一样。服务是一种高姿态的，还有我愿不愿意为你服务。但用户与供应商的关系就是用户是上帝。这一转变，一是理顺了设备公司内部各部门之间的关系。二是设备公司内部形成了一个模拟市场，三是岗位责任制已经转变为经营者模式，以前的定性描述，现在已经变成定量的考核，尤其是在管理部门和生产、运维部门，考核从以前的无标准变为目前的详细明朗；四是变多因子为单因子，即以前一项工作涉及部门较多，无法分清责任，现在模拟市场情况各司其职。
（三）制定科学合理的激励机制
企业的稳定、健康发展离不开员工的积极工作，因此如何构建一套持续有效的激励机制，使员工的积极性和创造性保持和发扬下去对企业来说至关重要。
美国心理学家费鲁姆认为：对人激励水平的影响主要取决于目标效价和期望值这两个要素。如果目标实现的概率很大，但目标的价值没有达到期望效果，那么人的动机就会显得比较薄弱；如果目标的价值比较高，但实现目标的概率不大，那么人的积极性就会下降。如果实现目标的可能性比较高，目标的价值也大，则对人们的激励性也就越好，员工的工作热情和效率就会越高。即期望值和目标效价同时高的时候，对人的激励性也就越强。
根据以上理论原则，设备公司制定了符合实际情况的激励办法。一是建立员工“双通道”发展机制，员工的收入由岗位工资和绩效工资两部分组成，为提高员工的岗位工资，设备公司按照“双通道”职业发展规划，倡导以人为本、人人都有发展、人人都能成才的人力资源管理理念。二是建立“三增三驱动”的激励机制。“三增”就是增收、增效、增值，通过全员经营，实现效益增加、员工实现收入增长，员工通过技能提高来提升自己的社会价值。“三驱动”就是产品驱动、问题驱动、能效驱动，全体员工要主动去发现问题、分析问题、解决问题，并从这个过程中举一反三，为后续工作打下基础。能效驱动，对操作岗位要求技能驱动、技术岗位通过项目驱动、管理岗位通过能效驱动。三是建立报酬激励、成就激励、机会激励“三位一体”的自我激励机制。报酬激励主要从完善奖金和福利体系以及培训等形式，将培训作为员工的一种福利，作为企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。成就激励主要对员工或部门负责人适当放权，提高员工的责任感，增强每个员工工作的挑战性。还可以通过开展各种技能竞赛来激励员工的进取心等形式。机会激励主要是通过人力资源与各部室协商制定岗位说明书时，根据员工的工作技能，把员工安排到适合的岗位上。这样一是能够做好员工队伍建设，培养后备干部，二是对员工的职业生涯做出好的规划，员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于公司与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式，具有深层次的激励效应。
三、以“全员经营”理念为核心的企业经营开发体系建设的经营效果
（一）经营绩效不断提高
实施“全员经营”理念不仅能促进经营目标的完成，还能增强企业聚合力、吸引力、竞争力。从2019年下半年，设备公司提出“全员经营”理念，充分调动售后人员市场经营的优越性与主动性，提升生产、技术及管理人员的经营理念，2020年开始全面贯彻落实。设备公司2018年新签合同额8030万元，到2020年新签合同额13600万元，营销额增幅69.36%。2018年产值8000万元，到2020年产值达到9584万元，增幅达到19.8%，实现了跨越式发展，营销指标创历史新高。与此同时，设备公司也实现了和员工的“三同”：一是目标同向，全体员工自觉把个人的小目标融入企业的生产经营目标并共同为之努力；二是工作同心，不同岗位、不同部门的员工围绕共同目标齐心协力、不分你我、携手攻坚；三是苦乐同享，员工与企业共克时艰，企业与职工共享发展成果。
（二）核心竞争力不断增强
1、“全员经营”文化转化为生产力
设备公司的“全员经营”文化以成本文化建设为支撑，一方面能有效推动精细化管理工作，另一方面也有助于营造全员推动的良好氛围。设备公司所打造的“全员经营”文化可以使整个公司上下形成一股浓厚的经营文化凝聚力：上到部门负责人，下到车间班组每一位员工，都把经营意识落实到日常工作当中。如今，在“全员经营”文化的指导下，设备公司的每一位员工都可以充分认识到市场形势的复杂性和严峻性，以市场需求为导向，逐步推进市场化经营机制，实现资源合理配置，并树立全局意识，从产品、质量、效益、服务、品牌、创新、发展等诸多方面，形成全员参与经营的核心竞争力。
2、创新是第一驱动力
在设备公司的“全员经营”文化中，技术创新、管理创新等无处不在。设备公司设立了“巨晓林创新工作室”、“林云志创新工作室”，旨在打造创新人才培养模式，定期组织员工进行培训学习，不断学习“通信、信号、信息、安全、监控”等领域的最前沿技术。设备公司积极开展科技创新产品落地转化及推广应用，申请专利和软件著作权共计45项；在设备维管领域，结合设备日常维护工作，设计研发灾害监测系统现场采集设备远程启动模块以及异物侵限监测子系统应急电源，进一步提升了日常巡检及设备故障处理及恢复的效率，提升了设备公司在维管工作中的品牌形象。
3、落实了员工在企业中的主人翁地位，找到了一条使员工在企业中当家作主的道路。
员工的主人翁地位的定量判断和激励约束机制，使员工由计划执行型转变为创造型，员工的积极性和主动性大大提高。同时，员工由满足目标型转变为追求效益最大化。员工的奖金及各项社保福利与企业的利润成线性发展关系。
（三）人才队伍快速成长
快速团队重组使得每位员工都有机会成为经营者，为公司培养更多的潜在“经理”，搭建了成长的平台。产品责任制要求产品负责人从全流程对产品的生产、成本和用户进行管理，形成了懂技术、懂销售的复合型人才，技术体系改革将研发生产过程的技术集合起来，形成专业化的技术管理和培养机制，“导师带徒”，既有利于技术的传承，又有利于专业技能的培养和发展。
总之，“全员经营”理念是一种珍视人心的经营实践，强调的是精神聚合，培育的是市场意识，倡导的是责任担当，沉淀的是企业文化，彰显的是设备公司的软实力、硬素质。全体员工共同盯着企业总的战略目标，既互相配合又各显神通，更加努力的提升科研开发效率，提高生产管理水平，时时刻刻正确处理研发生产过程中价值与使用价值的矛盾，不断降低产品成本，提高产品质量，做好售后服务，设备公司将会实现可持续的跨越式发展！
参考文献：
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