中铁置业集团山东有限公司 山东省烟台市 264003
摘要：社会在快速的发展，同时对房地产提高工程管理提出了更高的要求。房地产工程管理作为房地产项目开发成功的必要条件，也是提高房地产开发效率和开发质量的必要环节，不断深入房地产项目工程管理需要高度重视。
关键词：大运营管理；房地产工程；项目管理；应用
1现阶段房地产项目管理中存在的问题
1.1项目施工进度问题
房地产项目建设中一个重要的评价指标就是施工周期，这项要求在项目建设之前的合同中会有明确的体现。在房地产项目管理中，对施工进度进行管理，是一项十分重要的工作。然而从当前房地产项目施工中可以看出，大部分的房地产公司都是将主要精力放置在项目施工的经济效益获取上，而不太注重项目施工进度的管理。这样就导致在项目施工过程中很难按规定时间完成既定的施工环节，而为了在规定时间完成整个项目的施工，不得不让工人日夜加班赶工。这样的施工方式，很难保证项目的质量。所以，在房地产项目管理中，加强对施工进度的管理，是一项亟需解决的问题。
1.2项目施工质量问题
房地产项目管理最核心的工作就是项目施工质量的管理。只有项目质量管理到位，才能保证整个项目的顺利进行，并且提升房地产公司在激烈市场中的核心竞争力。但是目前大多数房地产公司在施工质量上都存在一定的问题，其中最常见的是施工企业为了获取更大的经济效益而偷工减料。还有一部分施工单位为了在签订的施工工期内完成施工项目，要求工人夜间加班工作，在工人精力不足的情况下，难免会出现一定的质量问题。加强项目施工质量的管理，对房地产公司的发展具有非常重要的作用。
1.3项目成本问题
房地产进行项目建设的最终目的就是要获取一定的经济效益。所以，控制项目的成本是房地产项目建设的一项重要工作。但是在实际的施工过程中，往往只对整个项目进行成本预算，没有对每一个施工环节进行详细的成本预算。这样就导致预算成本在每一个施工环节控制不够合理，造成整体的预算超高。
1.4未制定健全的计划
计划是有效控制的根据，有了全面详细的计划才能把控工程建设的全局。现如今，我国一部分房地产企业对前期计划不够重视，要么在计划过程中方式极为粗略，造成后续的工作混乱。就好比房地产公司在计划制定过程中，领导层制定开发计划确定开发的面积、交房时间等，然后经由副总经理召开项目协调会，确定各个部门的总体时间要求，称为确定计划，但计划往往不能在实际工作开展中得到有效实现，各个部门互相推卸责任出现扯皮现象较多，无法控制工程进度和工程质量。
2大运营管理在房地产工程管理中的有效运用
2.1大运营概念
大运营是指以财务经营目标为导向，以现金流、利润经营指标为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现对全项目、全周期、全专业进行有效、高效的协同统筹经营，最终实现公司战略和经营目标。
2.2构建大运营项目管理平台
建立一个经营目标:在项目管理的全生命周期中，聚焦并构建以实现既定经营目标为最终目的及以投资收益为中心的全流程收益跟踪管理体系;以四大要素为核心:计划、成本、销售、资金;以四大体系为支撑:会议体系、成果管理体系、绩效考核体系、信息化支撑体系。
2.3一个经营目标———项目管理围绕经营目标，聚焦项目全生命周期
项目管理以公司整体经营目标的真正达成为根本出发点，在目标确定环节，以公司历史和同行同期数据为支撑，制定合理的经营目标，如房企拿地前、拿地后制定投测阶段的总体经营目标———净利润率。
在过程期间，及时汇报动态完成情况，落实待办事项，提示运营风险，保证目标实现。在项目完成以后，对项目进行复盘，总结成功和失败的经验，优化管理，将成功经验复制到后续开发过程中。
2.4四大核心要素
1)计划管理。从拿地初期，设立四级进度管控体系，包括项目关键节点、主项计划、专项计划和部门月度计划。关键节点以里程碑的形式明确，包括施工许可证时点、预售时点、封顶时点、竣工备案时点，而具体计划要从多角度来反映，包括时间、工程量、成本和形象进度，避免从单一角度看待偏差，杜绝片面性带来的风险，全面反映总体进度状态。
2)成本管理。国有房地产企业中，成本是重点，合同、招投标是巡察和审计的关注焦点。为实现成本全生命周期管理，设立三级管控体系，包括目标成本、合约规划和合同执行的分级授权与管控，以合理的成本结构分类作为成本管理的基础，以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中心的全动态成本管理。
3)销售管理。设立销售计划管控、销售价格管控、营销费用管控等3方面管控体系。销售计划管控通过销售目标和开盘时间安排，解决做什么、怎么做、什么先做的问题，把具体销售计划分解到季度和月度，并在此过程中监控去化率和完成率，调整以后的销售计划。销售价格管控，是通过销售总货值实现公司长短期利益的平衡，具体通过市场竞争、客户需求、项目收益来确定合理的价格和去化率。营销费用管控是通过销售体系内部的价格管控建立月度费用预算和审批，构建投放效果数据库，最终为后续投放提供决策参考。
4)资金管理。房地产企业一方面回款管理是重点，根据开盘计划、去化率，拟定回款计划，利用信息化系统的自动提醒和工作前置，提高回款速度和质量;另一方面，针对项目的支出，进行严格的管理，制定月资金计划管控付款申请和审批两大环节，前者看是否在本月度付款计划内，后者看是否超出月度预算金额。
2.5四大支撑体系
1)会议体系。目前房地产公司的会议层出不穷，实际却没有达到应有的效果，经常出现会议没有决策，决策没有跟踪。规划公司会议体系，明确梳理会议类型，比如关键节点会议、项目运营会议、运营分析会、各专业决策分析会等。按照会议分类，明确会议负责人，达到将会议目标、会议召开流程、会议决议跟踪反馈落实到位。
2)成果管理体系。工程管理需要通过时间进度和成果质量两个维度来评价工作完成情况，没有质量的进度相当于没有进度，甚至会出现反作用。成果体系的建设主要体现在梳理成果清单，形成责任人，制定成果标准，形成成果模板库、成果推广机制，确保成功经验能够快速复制。
3)绩效考核体系。绩效考核体系是房地产工程管理体系能否真正落到实处的关键一环，选择绩效指标，明确绩效目标，对绩效过程进行事前提醒、过程提醒、过程预警、事后预警。
绩效考核体系的后续激励体系也尤为重要，摒弃大锅饭，实现包产到户，目前房地产行业普遍的奖金分配方式是根据销售额或利润额按照一定的比例提成形成奖金池，然后再逐级、各部门之间分配。
当人才在房地产企业发展过程中的地位越显突出时，好的人才激励政策是成功的关键。
4)信息化体系。当房企从单城市单项目向跨区域多项目开发迈进后，集团总部统筹的工作越来越多，如果没有信息化平台来支撑整个工程管理体系，庞大的管理工作量会给房企带来巨大的管理成本，所以，建设公司的工程管理信息平台是支撑大运营管理体系落地的关键。
结束语
大运营管理是先进的管理模式和实战策略，但对于国内房地产行业而言，没有最好，唯有最合适，即使碧桂园、万达的管理模式也不一定适合每个房企。现行的项目管理要因地制宜、量体裁衣，与自身企业现状、人力、物力、财力、文化等客观情况匹配的管理才是最佳的。
参考文献
［1］焦丽丽．试论项目管理办公室PMO的设计流程［J］．企业导报，2012，13(2):55－56．
［2］刘策．房地产人才激励变革新趋势［J］．中国房地产业，2015，30(4):34－37．