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摘要：当今“以人为本”的管理理念已经渗入企业。企业的竞争归根到底是人才的竞争。企业要加快发展，加强自身的竞争力，重要的是加强对员工的激励管理。激励的意义很广泛，它包括管理者和员工之间的相互激励，也包括员工和员工之间的相互激励和员工的自我激励。针对员工有贪图安逸、缺少忧患意识、办事效率不高、竞争意识不强，创新意识不足等特点，本文着重从管理者如何对员工进行激励角度来谈激励的有效性。对员工的激励管理是指管理者通过各种有效手段，对员工的需要以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工在实现目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极的状态，达到预期目标的过程。
关键词：激励管理；激励机制；自我激励
1 将“谁动了我的奶酪”引入企业的激励管理
“谁动了我的奶酪”是管理学中的一个经典的故事。《谁动了我的奶酪》讲述的是两个小矮人哼哼、唧唧与两只小老鼠嗅嗅、匆匆在迷宫里寻找奶酪的故事。一天，四个主人公发现了奶酪C站，并一起分享。当奶酪吃光后，两只老鼠能迅速适应变化，马上去寻找新的奶酪。而两个小矮人则相反，直至过去了很长时间，唧唧改变了想法，决定克服心中的恐惧，到迷宫中去寻找新的奶酪，而哼哼还在想奶酪为什么会消失不见，还在等着奶酪自己回来……“奶酪”和“迷宫”在这里自然是个比喻，它们分别代表我们生命中的任何期望得到的东西，而迷宫就是自己所处的环境。生活在这样一个快速、善变和竞争激烈的时代，每个人都可能面临着与过去完全不同的境遇，我们时常会感到自己的“奶酪”在变化。面对突如其来的危机，我们只有承认变化，坦然面对，并尽全力去适应它，不断思考，不断创新，寻找新的出路，才能在不远的将来重新找到属于自己的新的奶酪，才能在竞争中立于不败之地，生存下去。然而，我们企业中总有这样的员工，他们贪图安逸、缺少忧患意识、办事效率不高、竞争意识不强，创新意识不足，缺乏自我激励的能力。其原因主要有以下几点：
1.1 “被奴化了的思想”使然，员工缺乏创新的意识，创新能力不强
创新型人才指富于开拓性，具有创造能力，能开拓创新局面，为企业发展做出创造性贡献的人才。当今企业员工的现状是缺乏创新意识，创新的能力不强。究其原因，企业里的员工多数具有“被奴化了的思想”。“被奴化了的思想”是指员工产生了习惯性的思维，认为自己的职责是为老板干活的。那么老板怎么说，就怎么做。很多员工习惯于满足现状，按部就班的工作生活。缺乏创新意识的员工分析起来具备以下几个特点：一是发展观念滞后；容易满足现状，沉浸在曾经成功的喜悦之中不能自拔；二是思想僵化、因循守旧、墨守陈规，不能跳出固有的圈子看问题。三是不清楚自己的优势与略势，不善于整合自己的优势资源去做适合自己的工作；四是缺乏开拓精神。不具备面对新情况、解决新问题的能力；
1.2 忧患意识淡薄，缺乏抵抗危机的能力
《周易•系辞传》借孔子之语说“危者，安其位者也；亡者，保其存者也；乱者，有其治者也。是故君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。”这段话的核心是，人们对自己的处境和现状应常怀警惕之心，也就是要有忧患意识。打江山容易，守江山难这句话，对可持续发展具有现实指导意义。尤其是在社会主义市场经济条件下，市场经济竞争性激烈，每个企业都在生与灭、兴与衰的风浪中前行。然而企业里部分员工缺乏忧患意识、缺乏沟通与合作的精神，心理素质不佳。面对危机只能陷入恐慌和紧张的状态中，尚不具备处理危机的知识和技能，免疫力、应变力、竞争力不足。究其原因主要有以下几个方面：一是只顾眼前利益，不能从长远发展的角度考虑工作；二是思想保守，缺乏突破自我的能力和勇气；三是心理素质欠佳，不能正确处理得与失的关系；
1.3 动力不足，缺乏自我激励的意识
企业员工自我激励不足的现象已经成为阻碍企业发展的瓶颈问题。自我激励是指个体具有不需要外界奖励和惩罚作为激励手段，能为设定的目标自我努力工作的一种心理特征。人的一切行为都是受激励产生的，通过不断的自我激励，就会使你有一股内在的动力，朝所期望的目标前进，最终达到成功的顶峰。当今企业，竞争压力大，员工疲于奔波，忙于生存，缺乏自我激励的能力。具体表现为以下几种情况：一是缺乏自我激励和竞争意识；二是激励目标不明确，或者激励目标不具有挑战性。三是激励目标明确，实施过程中因为遇到困难而退缩。
1.4 缺乏团队协作精神
当今社会，已经不是一个靠“单打独斗”闯天下的社会了，一个企业成就未来的关键是团队作业。一个团队之所以称为团队，核心就是要有团队精神，缺乏团队精神的团队只能算做群体，或者是伪团队。然而企业中，仍然有这样的员工，缺乏团队合作精神，固执己见；喜欢唱对台戏；好自吹自擂，夸大其词；具有强烈的支配权，企图操纵团队；工作方法简单，工作不讲策略；缺乏主人翁意识，不敢担当；任人唯亲，裙带关系严重等。
2 激励管理的理论依据
2.1 马斯洛的需求层次理论
人本主义心理学家马斯洛于1943年发表的《人类动机理论》一文中提出了需求层次理论。马斯洛把人类的需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升（如图2-1）。一般说满足的程度依次由低层次到高层次，当某一层次的需要得到相对满足时，其激励动机的作用随之减弱或消失；当追求更高层次的需要成为驱动力时，其激励动机的作用随之增强。但是也有例外情况，同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。依据该理论，企业在实施激励管理的时候需考虑员工需求差异性和层次性，从而制定差异化和层次化的激励机制，激励机制要随员工需求的改变而相应转变。
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2.2 赫茨伯格的双因素论
20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素是防止产生不满的前提，是激励的起点，但是起不到激励的作用；而激励因素是较高层次需要，只有这种需要的满足才能真正导致满意感，真正有效、持久、充分地激励职工。为此，企业在实施激励管理时既要注重保健因素，又要注重激励因素，不能顾此失彼。
2.3 麦克利兰的激励需求理论
麦克利兰对管理学的贡献集中在人的激励理论方面。从本世纪40年代开始，他就致力于研究人的需要、动机和如何激发人的潜力。麦克利兰在1955年对马斯洛理论的普遍性提出了挑战，归结出人的三大高层次需求，对成就的需求，对亲和的需要和对权力的需求。成就需要强烈的人关心改进自己的日常工作，力争做出成绩；权力需要强烈的人对政治感兴趣，希望指挥和控制他人，掌握权力，且不受他人控制的需求；社会需求强烈的人有建立友好亲密的人际关系的需求。依据该理论，即使同需求层次也会具有差异性，激励方法亦有所不同，应区别对待。
2.4 亚当斯公平理论
1963年，亚当斯提出了公平理论。公平理论又称社会比较理论，该理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿“（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的”投入“（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。0p／Ip＝Oc／Ic（Op——自己对所获报酬的感觉，Oc——自己对他人所获报酬的感觉，Ip——自己对个人所作投入的感觉，Ic——自己对他人所作投入的感觉），当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：（1）Op／Ip＜Oc／Ic，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；（2）Op/Ip＞Oc/Ic，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。
3 解析激励管理的有效途径
激励管理的有效性不仅取决于管理者的内在素质，更有赖于管理者展现出来的优化的激励管理方式。管理者的内在素质包括管理者的政治素养、道德品质、知识底蕴、业务能力，以及管理者的气质、性格等。管理者优化的激励方式是指管理者在一定的环境条件下，能够随着员工的心理动机和环境条件的变化，随机应变的采取与此相适应的优化的激励管理方式，达到管理者和员工密切配合的，融为一体的境界。对于管理者如何实施激励管理有以下几点建议：
3.1 有效授权，不做“管家婆”
对于管理者而言，有效授权是一项重要的管理技巧。适当授权，一方面为员工制定弹性的工作计划，让员工在领会企业发展总体目标的前提下，自己来制定完成目标的时间和方式，并通过一段时间的工作效果调整目标，从而调动员工工作的积极性和创造性。另一方面可以通过让员工参与企业管理决策，参股，分红等方式，树立员工的主人翁意识，为培养员工的创新意识搭建平台，鼓励员工以企业发展整体的观念来处理问题，以创新的方式来思考问题，训练员工去寻找突破性的新观念，在面临公司重大策略挑战时，可以根据实际情况迅速提出截然不同的做法。营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，给员工更大的自由，鼓励他们冒险。
3.2 “因材施教”，为员工个性化发展创造机会
在工作领域，组织进行角色分配和为其提供必要的“机遇”，是一件具有挑战性的工作。企业要想使员工的才干转变成业绩，就要将人才进行不同层次的分类，进行分层次激励，并根据他们不同的需求，有针对性的进行职业定位，帮助他们找到能与其技能、知识和才干完美结合的职业。例如：联想集团将人才分为三个层次：第一层次是能够独立做好一摊事的人才。第二层次是能够带领团队做好事情的人才。第三层次是在前两个层次的基础上，还能够审时度势，把握全局，对企业的发展提出战略性指导的人才。除此外，要想激发员工的潜能，还要为其发展创造机会。在某种特定情况下，员工如果能够得到偶然的机会去完成与过去不一样的工作，则可能达到在原有岗位上无法实现的工作绩效。例如：优衣库的总裁，他的家族是做西装的，而他却反其道而行之，做休闲装，结果获得了家族企业前所未有的繁华。
3.3 提倡“导师”制度，为员工发展“保驾护航”
对于新员工来说，尽快的进入工作状态，熟悉企业的各项规章制度，掌握有效的工作方式方法的最便捷的途径，就是实行“导师”制度。所谓“导师”制度，是指由老员工带领、指导新员工，帮助新员工尽快的熟悉岗位职责和技能要求。这种导师制度，一方面对新员工的工作有很大的指导和帮助作用，使其提高工作效率，少走弯路。另一方面对老员工起到很好的激励作用，既激发了老员工工作的热情又满足了老员工心理上的荣誉感和被尊重感。例如：日本企业的z 型组织早在一百年前就实行了导师制，由有经验的老员工带领新员工拜访客户、供应商、生产商和竞争对手，甚至把工作日志传递给新员工，手把手的传授工作经验。这种导师制度，传递的不仅是工作经验和知识，也是一种情感，一种团结合作的精神。
3.4 拓宽员工的发展途径，不走“独木桥”
联想集团就是一个这样的企业，非常注重员工的发展，把每一个员工都看做企业的人才，为每一个员工的发展都量身打造了一个合适的发展途径。企业一般会为员工设置两种系列的发展途径，一个是职称评定体系，一个是职务评定体系。技术人员走职称系列，管理人员走职务系列。走职称系列的，职称与相应的薪酬待遇匹配，但他不一定拥有行政职务。走职务系列的，薪酬与行政职务挂靠，根据行政级别的高低落实相应待遇，但是他不一定拥有职称。由于行政职务受职务数量的限制，不可能所有的人都拥有行政级别。针对这种情况企业设置了人性化的改变，例如一个员工在行政岗位上工作三年，虽然没有达到副科级职务，但是可以享受副科级待遇。这样既排除了员工之间的恶性竞争，又保证了企业人才的良性发展。
3.5 尊重员工，培养员工自我激励的能力
自我激励是指个体具有不需要外界奖励和惩罚作为激励手段，能为设定的目标自我努力工作的一种心理特征。培养员工自我激励的关键一是要搭建激励平台，将激励的主动权下放，把激励责任推给员工，指导员工进行自我管理、自我激励，帮助员工发现自己的需求并进行有效的评估和监控，允许员工在一定范围内自由活动，充分发挥自主性，努力展现自我，激励自我，实现管理的良性发展。二是加强员工自我激励的培训和辅导，成功的将动机激励转化为员工自我激励。一般来讲，自我激励分为三个层面，第一个层面是自省，适当而正确的自省，往往比做其他任何事情更能使人获益。第二个层面是感恩：感恩是成功的基石，它是你灵魂深处的感觉。英国著名圣经注释专家维廉巴克莱博士认为一个人要想真正幸福地活在世上，只需三个条件：有人爱，有事做，有希望。感恩的人，必然是幸福的人，幸福的人体会到生活的美好，因此工作也更高绩效。对一个组织激励而言，一个富有活力和希望的组织，塑造人的内心世界比提供外部条件（比如金钱、福利等）更为重要，而塑造人的内心靠企业文化的建设。第三个层面是自我实现，自我实现的需要是超越性的，追求真、善、美，将最终导向完高峰体验，是自我激励活动的最高境界，塑造完美人格的典型状态。
3.6 实行浮动工资制，将员工的才干转化为绩效
最具有激励效果的工资计划应该是根据员工在各自岗位上所做的贡献，公平合理的支付报酬，也就是说，他做的越好，所获的报酬就越高，付出的越多，收获越多。这里我们借鉴一下迪尼斯公司的宽带工资制。所谓宽带工资制，是指为每一个职位制订一个可上下浮动的工资计划，使得低职位的顶端与上一级职位的底端重合。首先宽带工资制由于工资宽幅浮动，能够将一个职位上的顶级业绩同平庸的业绩相区别，并给予相应的奖惩；其次这种重叠的工资带，有效的减慢了盲目而疲惫的攀登。因为员工只要在当前的职位上做的更好就可以获得更多的报酬，是否升职已经没有实在的意义。
3.7 岗位轮换，在流动中发现人才
根据职业丰富化理论，一个人长期从事某一样工作，容易产生职业化的懈怠。企业中应实行岗位轮换制度，以满足员工职业丰富化的需求。每年年底公司会把空岗情况报告给全体人员，然后让员工自愿申请，选择轮换的岗位，经过主管部门和人事部门批准同意，便可以换岗。换岗不仅在技术岗位同技术岗位之间轮换，管理岗位同管理岗位之间轮换，也可以在技术岗位和管理岗位之间轮换，这些有了专业技术前沿基础经验的技术人员走上管理岗位后，做其事情来有理有据，不虚不飘；有管理基础经验的管理人员拥有了相应的技术职务也可以走技术岗位。这样的人才既懂管理又懂专业，在技术岗位上仍然会取得出色的成绩。
3.8 动态管理，用激励机制孵化人才
“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。借鉴美国和日本的一些激励机制：一是勇者上。借鉴美国的“以重结果为导向的绩效管理”和日本的“以过程为导向的绩效管理”，企业实行“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合的原则。如果员工的考核业绩突出，能够胜任较高职位的要求，经个人申报，人力资源部门审核，资格审核通过后，可竞争上岗，上岗聘任后享有相应的待遇。二是庸者下。如果在考核期间没有完成预期工作任务或存在违纪行为的，情节严重的将被企业淘汰。三是平者让。对于年龄大，已经不能胜任现任职位要求的员工，企业鼓励他们转到公司的卫星企业去做一些对技术能力，专业知识要求不高的工作。这种“转业”员工的方式，是一种人性化的管理方式，一方面对年龄大的，无能力从事原来工作的老员工是一种保护，另一方面也为有能力的、朝气蓬勃的年轻人的发展提供了空间。这种“转业”员工的方式，来自于日本的Z型管理方式，符合激励的职业丰富化理论，调动员工工作的积极性，提高了工作效率。
3.9 沟通顺畅，营造团结协作的文化氛围
顺畅的沟通包括定期团队沟通和定期上下级沟通两部分。定期团队沟通是让员工了解团队在一定时期的销售业绩、经营状况、重大事项等。尤其是振奋人心的业绩、人物、事件等。通过定期的团队沟通，鼓舞员工的士气，引导员工挖掘潜能，施展才华，激发员工的荣誉感和归属感，提升大家的士气。定期的上下级沟通一方面是鼓励员工能够敞开心扉，畅谈工作中的问题和建议，坦诚不公，畅所欲言。帮助员工解决工作中潜在的问题和矛盾，激发员工工作的热情。另一方面是鼓舞管理者能够设身处地的为员工着想，能够提高管理沟通的能力，感同身受、高瞻远瞩、营造一种开放的、学习的、合作的文化氛围。
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