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摘要：房地产开发项目人员在全过程的成本控制方面要加强重视，这是为企业带来经济效益的重要保障，在相应的工程开展过程中，相关工作人员要能和实际的成本控制需要相结合，从不同的角度提升成本控制的质量，为实际工作的目标实现起到促进作用。房地产开发项目全过程成本控制工作的实施过程中涉及的内容比较丰富，只有完善各个环节的成本控制任务，才能真正对房地产开发企业的发展起到积极促进作用。
关键词：房地产；成本管控；思路解析
引言
房地产企业开发成本核算是指企业将为开发的房产品所支付的全部费用按成本项目进行归集和分配，最终计算出开发产品总成本和单位建筑面积成本的过程。开发成本通常分为六个项目内容：土地征用费及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费。
1.房地产企业项目成本管理与控制的重要性
一个结构庞大的房地产必须有很多方面组成，因为房地产项目的最终目的就是要有效的实现盈利，就要对房地产企业进行时时刻刻的关注，并且也对每一个部门的共同努力进行实现，一直从第一个项目开始，到接着执行项目，然后从开工到完工再到检验期间的管理，都全程实施着房地产全过程项目实施控制的理念。根据有关的研究表明，有关单位在对房地产建设过程中，有部分环节对项目成本的影响很大，有些像设计与决策环节对房地产项目的影响能达到百分之八十左右，明显的可以看出，在控制房地产建设成本时，不是对某一反面进行控制，而是对每一个涉及到的方面都进行有效地控制。那么对于房地产控制项目成本理念就是在对房地产项目启动时，控制资金的风险成本，以保证可以达到项目的总投资目标，并且能够合理的应用人员管控，协调每一个部门中的物资、人力以及方面的投入以使得项目得到更高的经济回报。
2.房地产企业成本管控存在的问题
2.1成本管控意识不强
很多房地产开发企业都将成本管控纳入公司规章制度中去，但是在执行过程中，往往出现各种问题，成本控制的意识薄弱，内控认识不足，内控管理措施没有落到实处，只是停留在表面。大部分员工认为成本管理是领导者和决策者的工作，自己的权限有限，不能参与其中，还有些员工错误地认为企业成本风险制度只是用来约束员工的生产活动，从而对领导层的成本管控决策不理解、不支持，甚至产生抗拒心理，上下级不能有效沟通，直接导致成本控制管理行为不能应用到实际生产、经营工作中去，成本管理工作不仅仅是财务人员的“专职”，而是需要全体人员的共同配合和努力才能实现的，因此，要想让企业长足发展，就要提高全体员工成本管控重视程度。
2.2成本核算存在随意性
房地产企业成本核算的随意性有主观原因造成的，也有客观原因造成的。首先，很多房产企业存在着同一时间段同时开发几个项目的情况，这些项目既有可售的又有不可售的，既有普通公寓又有别墅，每个项目的利润率差异非常大，企业为了调节利润或者少缴税，将应归属于A区块的成本挪至B区块，这就是主观原因导致的。其次，在房产品交付之时往往大多数工程项目结算尚未完成，但交付即面临收入成本结转，一些中小房地产企业由于平时成本管控不到位，此时预提成本缺乏合理依据，随意性较大，导致成本结转不准确。最后，有些综合体项目、小镇项目，往往前面几期交付时后面几期的产品规划尚未明确，公共配套尚未建设，存在诸多不确定性，这给公共配套成本的预提和分摊带来了难度，也造成了成本核算的随意性。后两项则属于客观原因导致的。成本核算的随意性造成成本的不确定性，从而导致销售定价较难以成本定价，对于微利的房产项目稍有不慎就会造成项目亏损。
3.落实最低营运资金管理方式
3.1最低营运管理方式其实就是尽可能
减少流动资金，并对流动资金的营运效果进行评估，以尽可能少的流动资金来换取尽可能多的利润。而房地产企业要想实现最低营运资金管理模式，则一定要充分的挖掘自身的潜力，为最低营运管理方式的实现打下良好的基础。一般应做好以下几点：第一，企业应引入先进的生产设备，提高生产自动化水平，缩短房地产项目的建设周期，这也有利于资金的快速流转。第二，房地产企业的管理人员应对商品房的建设、销售状况有一个深入的了解，这样才能够合理的确定营运资产的量，更好的开展销售工作。一般情况下，房地产销售的旺季需要更多的流动资产，但是淡季时可以适当的减少流动资产的量，企业还可以结合销售情况制定一系列的促销政策，以进一步的扩大销售量减少存量。第三，必须要建立完善的营运资金管理考核及激励制度，并且要对企业的内部审计进行严格的监督。
3.2科学处理分析，精细财务管理
在完整的建筑项目中，财务管理工作需涉及筹资、投资和运营等诸多环节，但很多建筑企业管理方法不科学，管理效果甚微。对此，建筑企业可针对具体环节采取一定措施：在财务投资方面，企业应加强成本预算和资金管理，积极通过实地调查、资源整合和数据分析等方式了解自身实际情况和各投资方情况，从而在做出正确投资选择的同时为后续筹资、运营等环节打下基础。比如，对企业即将进行的投资活动进行数据分析并得出可行性报告，从而再进行后续的管理决策和施行工作。在财务筹资方面，建筑企业应大力重视资本理论结构并首先规划整体规模，建成更有效的精细化财务管理结构。
3.3建立健全成本管控体系
一个良好的成本管控体系是企业健康、良序发展的重要前提，因此要建立健全管理成本管理制度，在项目选择、成本管控内容、成本管控责任方面全流程管控。首先企业在项目开发和选择时，要将工程质量、规模和进度与企业自身的发展情况相匹配，不能“贪大贪利”，为了后期的高回报就开发那些不符合企业实力的项目，避免后续出现流动现金不足，经营困难的尴尬局面。其次，在管控内容上，要包含设计、招标、采购、施工、销售、融资等方面，优化管控内容，合理分配成本资金，同时，各部门在每一个管控环节都要形成合力，相互协调与配合，保证成本计划的顺利实施，提高企业竞争力。最后，在企业的成本管控责任落实方面，要分工明确，各部门、各环节、各个阶段都有确切的成本管理目标，避免造成层层推诿、业务“灰色边界”、职责划分不清等情况，以此来保证各项支出精细化、科学化。
结束语
总之，在房地产开发项目全过程成本控制工作中，相关人员要从不同的角度优化设计成本控制方案。要能在不同的成本控制环节把握好成本控制的要点，从整体上提升成本控制质量。文章从土地成本、施工成本、设计方案成本、营销成本控制这四个层面探究了成本控制措施，希望能为具体成本控制工作的开展提供有益思路。对于房地产企业来说，要想挺过“市场寒冬”，实现自身的健康可持续发展，就一定要善于从自身入手来寻找问题的解决方案。而综合各个企业的发展实际可以知道，不断的提高企业的资金管理和成本控制工作的水平对于企业的长期稳定发展是必须的，因此，在今后的工作中，房地产企业一定要将这项工作水平的提高作为发展重点。
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