中铁十局集团第三建设有限公司 安徽合肥 230092
摘要：在国家一带一路倡议指引下，企业走出去的数量在逐步增多，走出去的步伐在日益加快，随之带给企业的一些项目成本控制问题也逐渐突显出来，这已成为海外工程项目建设中亟待解决的问题之一。本文笔者从项目投标成本控制、项目分包成本控制、二次经营成本控制和本土化管理成本控制四个方面入手，对海外工程项目成本管控进行分析总结，希望能为相关企业的海外工程项目的成本管理提供参考。
关键词：海外工程项目；成本控制；本土化；二次经营
引言
在国家大政策的引领下，实现人类命运共同体已然成为一种发展趋势，海外基础设施建设必将起到举足轻重的作用，随着海外工程项目建设的不断发展，对其海外工程项目的管理工作也提出了越来越高的要求，也为海外工程项目建设带来了更大的机遇和挑战，海外工程项目成本控制是项目管理中最重要也是最核心的工作之一，笔者也从这一角度出发，对其展开研究分析。
一、海外工程项目成本管理存在的问题
（一）投标阶段成本测算不够深入
1.海外工程项目投标跨度大、周期长，对编标人员的数量要求和精力消耗都非常大，很容易造成编标人员麻痹大意，顾此失彼，导致投标测算的成本不真实。
2.海外工程项目投标存在语言障碍，招标文件是当地国语言或者英语，对于编标的专业人员来说，研究招标文件是编标的首要工作，语言不通造成招标文件的一手资料很难全面系统的研究和掌握，导致投标测算的某些成本有遗漏的情况。
3.海外工程项目在当地的市场调查和询价难度大、周期长，相对于国内资源比较，当地的工程资源有限，甚至是匮乏和短缺，对投标测算的成本带来了很大的困难。
4.海外工程项目大部分均是与当地企业合作共同参与投标的，中外文化差异、企业管理理念均对投标测算的成本造成了非常大的影响，往往都是在截标当天或者前几天确定最终成本，造成评审的投标成本与最终成本不一致的现象。
（二）分包管理缺乏管控
海外工程项目为减少资源投入，大部分均采用了分包模式组织施工，主要凸显出以下几点问题：
1.在项目投标阶段引入的分包商不佳，同时受限于投标资料缺陷纠纷，导致分包商不能及时清退造成较大损失。
2.在项目实施阶段引入的分包商实力不强、执行能力较差，加之对分包商缺乏管理手段，出现进度滞后、业主罚款等问题。
3.分包合同存在缺陷或对分包合同执行不严，过程中存在对分包商超前结算、垫付资金较多、追缴罚款不力的情况。
4.过程管控不严，考评机制缺失，对过程管理问题解决不果断，问题长期积累，导致处置难度加大。
（三）二次经营力度欠佳
1.设计管理能力较弱，海外工程项目有些是EPC总包和设计+工程类项目，由于国内工程单位实施设计工作较少，设计管理经验不足，设计优化和设计质量不高，造成以设计管理为主导的二次经营能力不足。
2.变更索赔策划深度不够，策划思路过于常规，针对性不足，变更索赔策划流于形式，对后期执行的指导意义不强。
3.在项目推进过程中，项目变更主动性推进不够，大部分都是被动接受业主的变更需求，项目变更效益不佳。
4.项目中方管理人员对变更索赔工作投入精力不够，过于依赖本土化员工，导致变更索赔工作基础薄弱、推进不力、缺乏成果。
（四）本土化管理有待提升
随着海外工程项目的增加，已充分认识到单纯依靠中方管理团队的局限性和高成本，因此一直在致力于推进本土化管理进程，但总体成效还有待提升，主要体现在以下几个方面：
1.受到国内外文化差异和各国别间文化差异的影响，在本土化管理团队建设中遇到习俗文化隔阂，中外管理团队融合度不足，管理理念还处于磨合阶段，合格的本土化管理人数聘用也不足。
2.海外工程项目建设还常用于中资企业惯有思维，对本土化团队的管理权限下放不够，本土化团队始终处于辅助管理地位，没能更好地发挥当地人员的管理能力。
3.受到的语言障碍阻力明显，企业既懂语言又懂专业的综合性人才稀缺，单纯的依赖翻译的管理水平，已不能满足现阶段企业本土化管理的需求，若本土化管理得不到有效提升，企业海外工程项目管理将处于并将长期处于本土化管理的瓶颈期。
二、对海外工程项目成本控制的几点看法
（一）提升投标阶段一次经营质量
通常国际性竞标大部分均是合理低价中标，竞争较为激烈，刚进入新国别的企业，为快速占领市场，提高中标率，对项目投标利润做出了一些调整，同时也在竞争性相对不高的地区投些体量小且利润低的标、或者战线长不易管理的标，这些都为后期的项目成本管理带来了一定的难度。笔者从以下几方面表述观点：
1.企业走出国门，在响应国家号召的同时，也应以企业赢利为目的、以企业持续健康发展为海外生存之道，在海外市场必要时需选择性地投标，多投体量大的标、利润好的标、便于集中管理的标、实施难度小的标。
2.企业进入新国别时，在项目投标阶段，需借助合作公司的人力和资源展开市场调查和询价，或者快速注册成立本土地公司，这样有助于打开局面。
相对于国内市场，海外市场的供应商和分包商更注重切身实际利益，在没有实质性进展的项目上他们很难投入更多精力，笔者遇到过在新进国别时，与当地的分包商、材料供应商和设备租赁商联系提供投标支持的情况，在提供支持前他们几乎问的都是同样的问题：“贵公司名称、哪个项目、工期多长时间、中标了没有、总量多少”等等，在回复了所有问题后，才会发来一份有效期非常短的报价单，仅市场调查和询价耗时最少两至三个月，让笔者深刻体会到了海外市场投标的艰辛和苦难，也深刻认识到了海外市场调研和询价不是临门一脚、一蹴而就。
3.组建海外工程项目投标管理团队，针对跨度大、周期长的项目，采用每周例会的形式总结工作进展，应紧抓各组的负责人，需在思想上和意识上高度重视海外工程项目投标，不能有侥幸和麻痹心理，同时需要负责干工程的团队参与到投标团队中，将施工方案和成本方案进行相对统一，保证项目中标后顺利的实施。
4.海外工程项目投标管理需组建翻译团队，对重要的一些招（投）标文件进行专业性、系统性翻译，并设置翻译复核制度，严控翻译质量。
5.加强对投标合作分包商的尽职调查，在投标合作协议中明确分包商退出条款，避免在项目实施过程中出现与分包商的纠纷。
6.应加强海外工程项目投标成本测算，在做好当地市场调查和询价的同时，对于当地稀缺或短缺的材料和设备可以通过在国内询价进行补充，也需要对当地调查的价格和国内价格进行比选，取最优成本列入投标成本中，同时在与当地公司合作共同投标的项目，需要超前谋划，按照评标时间节点倒排计划，制定各自双方的完成时间，避免合作公司不能按时提供投标成本的情况，只有投标成本测算做到相对科学准确，才能牢牢守住“亏损的标不投，风险大的标不投”这条底线。
（二）强化工程分包管理提升
1.做好前期管理策划，围绕组织机构、分包方案、大型临时设施等关键环节进行论证，保证其科学合理性，切实达到通过方案从源头预控分包成本的目的。
2.应把好分包商选用关，对分包商进行尽职调查，选择分包商应综合考虑优质优价，防止选用劣质分包商，完善分包商推荐、准入及选用标准程序，从源头把控分包商选用质量。
3.严格执行分包合同分级评审制度，对于使用的分包合同范本再次进行完善统一，从源头强化分包风险管控，例如在分包合同中设置预付款分批支付的条款等。
4.强化分包管理动态考评机制，通过周全的选用机制，在过程中采用动态考评管理机制。根据分包商现场施工情况，定期对分包商进行考评，按照考评结果对分包商分级管理，对考评得分差的分包商进行约谈、警告，如仍不改正，在分包合同到期后，纳入分包商黑名单管理。
5.严格执行分包合同，严控分包结算，切实按“三统一、四不结算、五不支付”原则重点抓好分包管理与结算风险的控制，做到严禁超结算、超支付现象。
6.在项目实施过程中，要大力发掘培育优秀的国际分包商和供应商，要与实力强、讲诚信的分包商和供应商建立长期共赢的合作关系，并在区域进行共享，以压降综合成本降低分包风险。
（三）推动变更索赔管理升级
1.扎实做好变更索赔前期策划，项目中标后，投标管理团队应进行详细的书面交底，对投标中的报价策略、预计施工风险、潜在盈利点、二次经营要点等做书面说明，实现经营承揽系统与施工管理系统的良性对接，同时投标管理团队和项目上要保持营销资源的有效对接和沟通，帮助项目过程中与业主的关系维护，在重大变更索赔事项及时提供帮助，共同推进重大变更索赔事项。
2.项目主要管理人员在开工之初深入现场，结合现场考察、项目特点及投标策略进行深入研究、详尽策划、统一思路，为项目后期变更索赔工作打下良好基础，并及时制定和下达项目变更索赔目标。
3.应加强设计管理体系建设，制定设计管理办法，对于变更索赔考核，应更加突出对设计正负优化成果的考核激励，加强设计源头驱动，必要时可以收并购当地设计类公司或者引入监理机制，同步增加设计力量和管理力量。
4.组建的设计管理团队，应深入参与设计管理，加强设计分包商的管理，对于EPC总包项目、设计+施工总包项目和设计总包+施工单价承包的项目，对这三类项目分别把控不同的设计思路，引导契合每个项目不同的二次经营思路，以达到后期施工二次创效的目的。
5.夯实过程变更索赔业务，主动出击，围绕优化设计、设计变更、施工图量差、调差和索赔等方面，找准重点、紧密跟踪、全力推动，力争用足用够合同变更索赔限额。
6.完善专家管理机制。在有限管理力量的基础上，扩充二次经营专家组，重点吸收企业、项目两级不同专业的专家，为项目二次经营策划提供专业建议，并组建本土化专家团队，选拔有经验、专业强的本土化专业人员，充分发挥本土化优势，进一步推动二次经营管理提升。
（四）加快本土化管理建设
加快本土化管理制度体系建设，建立健全本土化制度办法，为本土化管理提供政策保障，解决本土化管理推进的“后顾之忧”。
1.建立的本土化管理相应办法和制度体系，应做到分层分级管理，明确当地员工的职责和分工。
2.制定本土化管理定员定编，主动压降中方管理岗位，全力推动本土化团队建设，对管理层级、机构进行整合优化，为项目管理降本增效打下基础。
3.在当地员工薪酬制度之外设置考核机制，为激发本土化员工的积极性和创造性，制定工作任务与考核机制挂钩，实现按劳分配制度。
4.加大加快当地人才和国际人才的招聘力度，大力开展中方人员和当地人员的“互相交流培训”，通过双向业务学习和语言学习，突破交流障碍，实现管理深度融合，增强成本管理工作力度。
5.应让当地员工切身感受到企业“家文化”理念，体验到“一家亲”的工作氛围，让其真正体会到以企业为荣我为荣，以企业为耻我为耻的荣辱价值观。
结论
综上所述，在对海外工程项目成本管理过程中，发现了一些问题，也采取了一定的措施，为了确保项目成本管理目标，需要管理人员加强管理，制定合理的管理计划，保证海外工程项目平稳运行的同时，还需要对管理人员进行相应的培训和学习，以提高其理论基础知识水平，保障海外工程项目得以顺利实施，另外，管理人员还需定期总结经验，并将管理中的不足进行改善，使海外工程项目管理水平得以提高，利润得以最大化，并促进当地的社会经济蓬勃发展，使人类命运共同体能够尽早实现。