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摘要：近年来，建筑行业的发展逐渐趋向于饱和状态，这使得建筑市场的竞争越来越激烈。为了提高企业的竞争力，企业的项目成本控制水平需要进一步提升。基于此，本文对房建施工项目成本控制的策略进行了分析。
关键词：房建项目；成本管理；措施
1 房建项目成本管理概述
就房建施工而言，项目管理和成本管理控制关乎房建施工整体质量。在项目管理和成本管理的过程中，相关部门以及管理人员要进行有效的调查，且要详细到每个施工阶段。出现问题时，管理部门需要和高级管理师重新制订适合房建项目管理和成本管理的实施方案。管理人员需要在施工前进行房建工程的整体分析，其中包括施工的工期、工程的费用、工程中需注意的问题等，以在施工的过程中尽量减少不必要问题的出现。要根据具体的实施环境以及现场的具体设施进行有效的变动。在房建施工的过程中，要根据施工的方案进行施工计划的变动。具体内容如下。
（1）在进行施工招投标阶段，相关管理人员要根据施工项目招标的相关文件和具体施工中的管理事宜进行有效的计划，从而为成本管理提供相关的参考。（2）在施工的前期即施工准备环节要根据施工设计的内容，如施工图纸、图表计算、施工设计等方面，制订出符合房建施工的方案。在施工的过程中进行各个阶段方案的对比以及相关技术的选择，选出最适合房建施工的计划。（3）在房建施工阶段，成本管理部门要根据施工费用的核算以及施工过程费用的花费情况，以核算的成本来计划施工的具体费用，从而有效地控制施工费用。（4）在施工结束阶段，要做好施工过程中的设备维修以及机器的保修等工作，有效使用施工所需资金，从而促使工程的正常进行。
2建施工项目管理和成本管理存在的问题
2.1房建工程的项目管理与成本管理缺少监督机制
现阶段，我国房建工程的项目管理与成本管理缺少完善的监督机制，而且部分房屋房建施工单位因为缺乏专业的管理队伍，并没有对其施工质量和施工进度进行有效监督和控制，从而造成项目施工成本远远高于前期的预算。例如，房建项目工程中，虽然施工单位与监理人在施工现场合作展开质量监督工作，但是监理人并没有参与前期施工图纸的设计以及未对施工档案进行有效监督，也没有及时对房建工程的施工成本做出有效控制。
2.2 管理人员业务水平不高
成本管理是关乎整个工程进展的一个重要环节，因此，在工程进行的过程中，成本管理人员一定要按照规章制度进行管理。但是现在很多企业都会存在成本管理人员业务水平不高的问题，据调查发现，大部分建筑企业对项目和成本管理重视度不足，相关的管理人才也很少且经验不足。部分企业会定期对管理人员进行管理方面的培训，但是局限于理论上的学习，没有进行实践培训，影响管理人员的业务水平。
2.3 缺乏成本管理意识
房建成本管理实质上就是施工中的一种管理方式，也是企业实施的管理观念。正确的管理理念可以使整个房建工程成本得到有效的控制，从而促使房建工程顺利进行。相反，部分企业管理人员对项目管理和成本管理存在认识偏差，在施工的过程中无形地增加了资金的投入，且增加了相关人员的工作量，从而影响房建施工的正常进行。
3完善房建施工企业成本管控的对策
3.1建立成本管理体系
一般施工企业可以成立企业领导及各部门负责人组成的成本管控领导小组，统筹规划成本管控工作；领导小组办公室设在财务部门，具体负责成本管控工作的组织实施。领导小组主要任务及运作机制如下：确定具体实施方案；确保实施工作按时有序地完成；明确各参与方执行的程序及工作，保证项目顺利开展；在项目遇到困难和阻力时，共同商讨对策，保证工作顺利推进；对各阶段的重点工作和执行效果进行审核，并确定下一阶段的主要工作；参加项目进度总结说明会，并提出改进意见确保实施工作按时有序地完成。
各部门领导对其部门应负责的成本管理考核的范围、内容、金额与财务部达成共识。并对各部门应负责的成本要做到“颗粒归仓”、“应收尽收”、“捆绑连坐”、“切割划责”，这样才能保证各部门领导及员工清晰了解应负责的成本和应承担的责任，避免在考核时出现推诿扯皮，同时调动员工积极性，推进成本管控。
3.2做好事前、事中控制
事前控制对施工企业尤为重要，在精确的数据调查基础上科学编制施工项目预算成本，引导企业做出正确决策。同时需要公司为预算人员提供良好的学习氛围和培训机会，提高预算人员的专业素养。另外在合同签订前做好项目的税务筹划，结合收入准则和相关的税收政策变化可能会产生的影响，例如：合同规定的结算时点会对纳税义务发生时间点有不同的影响，合同价款是价税合计还是价税分离在税率变动对结算的金额影响。在事中要加强预算控制与项目施工整个过程的关联度，需要建设单位安排专人对项目的施工全过程进行监督，对每个施工阶段成本进行分析总结，吸取经验教训，在施工过程中尽量使实际发生的成本控制在预算成本范围之内，发现超预算的事项及时与各部门沟通，并实施严格的审批程序。
3.3持续完善成本管理的信息化建设
房建施工企业应树立财务业务一体化的思维，利用信息化技术，把企业运营过程中的管理、业务、财务等三个环节融合在一起，实现成本数据的共享，实现对成本数据的实时、动态的监控和分析。首先，应解决信息系统中的成本数据分类和编码统一的问题，运用WBS（项目成本分解结构）进行编码，在业务统计和财务核算两个维度，统一成本分类及代码，统一成本归集口径，确保成本数据归集的及时性、准确性、完整性；其次，针对单个项目，应把项目投标成本、施工图预算成本、实际成本这三者有机结合起来，利用ERP中的“成本管理模块”和信息化系统，实现成本数据归集、三算对比和及时分析、动态监控的自动化，减少手动编制成本表格的工作。最后，利用ERP技术，把各个模块的成本管理数据，实时导入财务核算系统，实现从业务单据录入到会计分录编制直至出具财务报告的一体化处理方式。
3.4建立“两金”管理办法
由于应收账款和合同资产对公司意义重大，施工企业应将“两金”管理作为企业日常管理中的重点工作，让公司从上到下重视“两金”。首先，明确公司领导和各部门在两金管理中的职责：公司执行董事或总经理、财务总监为“两金”清收工作的总负责人和日常工作负责人；各分管领导是分管业务“两金”清收负责人及包保责任人；各部门、二级单位、项目负责人为“两金”清欠的责任负责人；具体项目清收人为直接责任人；公司市场开发、工程管理、风控与成本管理、财务、法律等部门在清欠过程中，指导配合各相关责任人完成清欠工作。其次，做好两金的清收工作。要对“两金”进行归类分析，如形成原因归类、业务性质归类等，按照不同类别分别确定责任人、清收计划和清收方法，安排专业的部门、专业的人员以专业的方法开展工作，做到“一部一策”“一司一策”“一项一策”。例如：班子成员划分“两金”包保区域，明确领导包保责任；精心制定方案，做到有的放矢；加大宣贯力度，提高清收意识；认真梳理存量，做到心中有数。
结束语：房建项目成本管控任重道远，贯穿项目全生命周期，这不仅需要企业负责人、项目负责人高度重视，而且所有管理人员都应树立成本控制的概念，锐意进取、团结奋进、攻坚克难、扎实工作，以实现既定的各项目标，努力取得社会效益和经济效益的双丰收。
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