1杭州祥生弘图房地产开发有限公司 浙江杭州 310000；2杭州美丽洲建设有限公司 浙江杭州 310000
摘要：目前，建筑行业已经被视为推进国民经济提升的主要原动力，工程项目成本管控效果好坏，会直接关系到建筑企业的总体资金收益、在行业内能否占据主动地位等。作为建筑企业务必要选用实效性强的措施，还应随时剖析和预测可能会影响工程成本管控效果的因素。本文基于建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理措施展开论述。
关键词：建筑施工企业；项目全过程；成本控制；管理措施
引言
对于当代的建筑企业来说，高效的成本控制是非常有必要的，在成本控制的作用下，可以实现经济性的房建工程建设，提升企业收益，有助于企业稳定发展。企业需要开展全过程成本控制，压缩工程成本，为我国建筑领域的发展做出积极的贡献。
1建筑施工企业成本的基本构成
第一，工程项目生产成本。建筑施工企业成本主要由工程项目生产成本、企业运营成本以及企业融资成本构成。其中，工程项目生产成本是企业经营发展中最基础的成本项目，包括了直接材料成本、直接人工成本、分包工程成本、机械设备采购与租赁成本等，同时还包括了上述工程项目生产必需元素的管理成本，是建筑施工企业成本中占比最大的一项，占总成本比重的70%左右。第二，企业运营成本。建筑施工企业经营发展过程中的第二大成本项是运营成本，主要有日常管理费用、办公费用、办公场所、仓库的租赁费用以及各种设备的折旧费用等等，在建筑施工企业总成本中的占比大概在15%~20%左右。第三，企业融资成本。建筑施工企业融资成本主要指的是融资过程中产生的各种费用，包括资金占用成本以及筹资费用两方面。其中，资金占用成本指的是向银行筹借资金所需要支付的借款利息、债券利息、股息以及红利等，是建筑施工企业必须及时支付的费用。而筹资费用指的是建筑施工企业在融资过程中花费的各项工作费用，包括律师费用、公证费、资信评估费用以及发行手续费等，在建筑施工企业总成本中占比10%~15%左右。
2建筑企业成本控制的问题分析
2.1成本管理内容不全面、精细化水平不高
采用传统的管理方式，项目管理的重心容易放在施工进度上，而忽略了工程综合成本，对项目前期成本策划、过程成本控制、事后成本分析考核的系统性工作管控内容不够全面，对导致成本消耗变化、影响工程质量和生产周期的动因掌握不够透彻，难以取得成本控制的预期效果。项目管理人员容易凭经验管理，以包代管，缺乏对项目成本的细致核算、分析与考核，不能及时准确地反映项目发生的实际成本。管理的精细化水平不高，没有细节规划，成本控制中无法细化到主要的成本控制点上，容易造成人、材、机的使用浪费。
2.2工程设计方案不够优化
通常状况下，一个优质的工程设计方案，是提升建筑工程项目成本管控效果的最佳办法，并且也是扩增建筑企业资金收益的前置条件。然而，从实际情况来看，在工程成本管控实践中仍旧存有许多亟待处理的问题，难以确保管控效果达到预期目标。比如，站在财务角度分析，倘若工程设计缺少实效性，或者是工程成本偏离设计，都会致使工程项目的各类资源成本投入量有所增加，继而影响到相关企业的资金效益。加之，工程设计人员的专业水平以及设计经验有限，在实际设计编写工程图纸方案期间，并没有预先亲自到工程场地搜集设计工作相关的资料，就会使得工程设计效果与实际施工情况不相吻合，而且还会预留很多潜藏的风险问题，不益于成本管控工作的有效落实其中最为常见的问题就是资金耗损量情况明显，阻碍到工程成本管控工作的顺利推进。
2.3对项目成本的管理认识有一定的误区
项目成本的管控是一个全员参与、全过程管理的过程，成本的控制需要通过项目施工的组织来实施。
其中，成本控制管理工作更多的是在实际的施工项目过程来进行，由全部运营人员来参与，并不是由成本控制工作人员简单地去制定控制方案，但是有些项目实施人员认为自己将项目建设好，完成自己工作任务和工作目标，就算工作完成，对于实际的项目运营费用却不太关注，工程人员只是负责施工的进度，操作人员负责材料管理、材料的存储和发放，这在表面上看起来各司其责，但是成本控制工作却没有落实到各个人员的工作责任目标上，经常会出现一些施工人员为了赶工期，而盲目增加施工设备和工程人员，这就会造成人工费用的浪费。有些技术员为了保证项目的质量而采用的那些不太经济但是技术可行的技术方案，这就会增加更多的运营成本。
3相关措施
3.1制定切实可行的项目施工方案
在建筑项目的实施中，施工方案对整个工程工期和成本管控有着直接的关联关系，工程施工方案质量水平对后期的成本控制质量也比较关键，有着决定性的作用。因此，要逐步推动施工方案的优化，在项目的实施前期，拟定多个工程方案，选择最恰当、性价比最高的方案，这样才能够使成本控制工作效率更高，而且不断促进企业经营利润的提升。
3.2优化激励机制，推进项目绩效考核实施
责任成本管理的终点是绩效考核，绩效考核是兑现责任成本管理的利益兑现方法，完善的绩效考核办法才能保证项目利益兑现的合理与科学。绩效考核是在计量、分析责任单位预算实际执行情况的基础上，对其工程成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价，只有通过绩效的考评，才能确认成绩，发现问题，针对性的制定修正措施，强化成本控制，提高管理的执行水平。项目考核与激励并存，企业需要建立公平、公正、合理的项目利润考核分成方式，提升项目人员的积极性，从而节约项目成本，获得更多效益。坚持以人为本，细化考核管理手段，明确目标，落实责任。督促项目完善经济管理各项基础工作，明确岗位职责与分工，落实成本责任主体，目标成本精致分解，使成本算得清，控得住，责任分得清，账目理得清。推进项目绩效考核的实施，可以充分调动全员降本增效的主动性和积极性，做到有体制、有标准、有应用、有考核，使得各项工作常态化。充分发挥员工的自身职能，帮助企业赢得和保持人力资源竞争优势，达到企业与个人双赢的目标。
3.3项目施工阶段的成本控制
施工阶段的成本控制是房建工程全过程成本控制的重心。这个阶段施工程序繁杂，造价影响因素众多，管理难度非常大，施工环节的成本控制需要受到管理人员的高度重视。在项目施工环节，管理人员要对各种材料价格进行监督，加强市场监控，降低市场因素对成本控制产生的影响，避免出现造价超预算的问题。在人员管控方面，管理人员要加强成本控制宣传，激发人员的成本控制意识，在施工中更加注重自己的行为，严格落实各种施工技术，避免因为质量问题而引起工程费用增加。管理人员要制定完善的管理制度，以责任制的方式对现场进行管控，以经济性建设为管理导向，及时制止各种增加成本的行为，并且对相应责任人进行处罚，由此将房建工程项目的施工费用压缩到最低，为房建工程的经济性建设打下良好的基础。
结束语
综上所述，为保证建筑公司在整个行业中有独特的竞争优势，确保建筑企业的经济效益。建筑公司结合自身的实际状况，来制定成本控制的激励机制，鼓励职工都参与到工程建设成本管控工作中来，不断提高成本控制工作的有效性。
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