秦永丽
国网内蒙古东部电力有限公司库伦旗供电分公司 内蒙古 通辽市 028200
摘要：电力企业是国家的垄断行业，虽然对企业的管理进行了创新和改革，但是与当今现代化企业相比，在进行人力资源管理方面依然存在着很多不足之处。这对于电力企业未来的良好发展而言产生了严重的制约作用。为此，作为一名电力企业管理人员来讲，我们有必要结合自身工作实际，以电力企业人力资源管理工作实际为研究对象，通过对现阶段企业人力资源管理问题的分析，逐步探究其具体的完善对策。以此来为电力企业未来人力资源的有效管理提供更多的意见和建议。
关键词：电力企业；人力资源管理；优化
一、电力企业人力资源管理存在的问题
1.1人员配置结构不合理，优秀的专业管理人才普遍短缺
电力企业的生产经营管理是依靠大量专业技术人才得以实现的，但由于受体制限制，电力企业的人员补充曾经在一时间以内部职工子女为主，这些人普遍缺乏专业技术。而从外部补充的人员中，主要以校园招聘为主，录用的多数为电力相关专业的学生，随着企业的发展，对于高级经营管理人才的需求就显得特别的突出。虽然电力企业也有一套成熟的系统，但因为长期垄断导致的员工惰性，很难使培训达到预期的效果与目标。员工整体能力与素质的提升跟不上市场对企业的要求。这就导致了关键岗位上的关键人才十分有限，员工队伍中复合型的人才少，所以，人力资源结构失衡会影响电力企业的可持续发展。
1.2人力资源管理模式相对传统
在电力企业中目前仍沿用了以前的传统国企的做法，员工身份在进入企业前就由相应的“资格”决定了。如新就业的本硕毕业生往往在进入企业后安排在技术、管理岗位上；而一般工人则长期在设定的工人岗位上流动；外部调入人员亦根据其相应的职级放在企业相应职位上。这种无差别地将劳动力人为分割为不同类型人员的现象，不利于人力资源的整体开发和管理，不利于调动全员的积极性。
1.3缺乏灵活递进的奖惩制度
根据以往的人力资源管理经验可知，单一的奖惩标准并不利于员工的综合发展。而随着职员对自身技能认识的不断完善，与之匹配的奖惩需求也将日趋多元化。人实现自身发展并获得内心满足所涉及的领域非常广泛，一味在单一领域给予奖励，将使得激励效果不断递减，与之相适应地应当是更高标准、更新领域的激励。以电力企业为例，企业发展与个人收益存在脱节，由于计划经济遗存较多，在部分时期仍采用平均分配的薪资管理模式，并缺乏精神层面上更为多元的激励措施。此类人力资源管理模式在人才激励方面的运用，是存在明显缺陷的，其所具备的激励效果将逐步削弱，不利于电力企业的长远发展。
二、电力人力资源管理对整个企业经济效益的影响
2.1电力人力资源管理自身价值
作为企业经营系统中的一个重要构成点，人力资源管理自身的管理职能不仅能够有效的对企业管理、运转中所出现的各类问题进行解决，同时也能够在不断修正中对整个的企业体系运行进行完善。特别对于电力领域而言，人力资源管理与会计理论相互结合可以从效益多角度来产生价值，特别是员工的工作效率、员工的个人行为能力、员工的专业水平与综合素质等方面都能成为推动整个企业经济效益增长的直接因素，以此来彰显人力资源在企业中的价值地位。
2.2人力资源能够为企业创造巨大经济效益
作为不断培养、选拔优秀人才的部门，电力企业的人力资源部们在日常维持运营与开展工作的过程中，强调了人员的重要性，在新时期下随着中国科学技术的迅猛发展与进步，中国的电力企业更是与时俱进的对人才的管理做出了全新的革命，在确保优质人力资源数量的同时，不断针对整个领域对于人力资源的需要来进行提升，在不断优化的过程中实现了企业经济效益的最大化。
例如在进行人才招聘的过程中，电力人力资源部门会充分的对企业需要、领域状况进行研究，同时结合严格细致的测算来制定出最佳的人才、岗位配比，在此基础上通过对先进人才的选拔、录用来实现整个人力资源质量的提高，最终实现电力企业自身经济效益的增长与实现。
2.3电力人力资源企业能够为企业经济效益增长服务
除了直接产生相关的经济效益外，电力领域的人力资源机构还能够协企业其他部门实现整体经营的效益增长。无论是行之有效的人事选拔机制还是独有的绩效考核目标，均都是通过各个部门的实际情况与企业的终极经济效益目标来进行协调与拔高，最终实现企业效益的快速增长与人力资源结构的稳定。
三、电力企业人力资源管理优化的对策建议
3.1人才遴选机制多元化
在筹备招聘之前,应当事先制定详细的人力资源规划工作。紧跟国际先进的人才选拔机制,并充分考虑企业长远发展需要,结合行业实际运行为特征,预估真实的企业人才需求,设计科学、客观的招募与甄别程序。构建多部门协同的招聘监督体系,坚决杜绝“关系户”“走后门”等现象的发生,落实企业招聘的相关规章制度,做到有章可依。全方位地考察人才,提高岗位与技能的匹配程度,让每一位员工都能人尽其才,发挥自身最大潜能,实现个人发展追求与企业提质增效的双赢。
3.2优化内部竞聘机制
革除计划经济时期人才管理观念,突出能力导向与市场导向,全力做到任人唯贤。根据不同岗位、不同层级的员工,制定几类人才发展及晋升的意向规划。将管理人才与技术人才相分离,形成一套客观、公正的评判标准,尽可能选取可量化的指标。营造竞争气氛,扩大企业内部竞聘岗位数量,鼓励有意向的员工积极参与。采用民主评议与指标考核相结合的方式,淡化、削弱企业用人当中的“长官意识”。积极学习其他行业成熟先进的竞聘经验,构建符合电力企业发展需要的内部竞聘机制,尝试引入第三方人力咨询机构。
3.3构建合理、高效的薪酬与福利激励机制
电力企业应当抓住社会主义市场经济发展所展现出的旺盛活力,构建适应于自身发展的激励机制,并将其广泛应用于企业运行当中。在兼顾企业关怀的前提下,确保企业内部薪酬配比的公正性,提高电力企业工作人员的工作热情。应当摒弃“唯效率”意识,充分考虑从计划分配到市场分配所需要的过渡时间,实行固定薪酬与浮动薪酬相结合的薪资管理模式,保障电力企业工作人员的基本生活需要,进而通过差异化绩效对优秀员工进行激励。此外,应当以行业特征为基础,结合电力企业长远的发展需求,制定行之有效的绩效考核标准,在充分借鉴其他行业的基础上,突出电力企业特殊性,并强调能源保障的主体意识。
3.4引进先进管理理念,树立以人为本的人力资源管理意识
电力企业的发展有赖于高效运转的管理体系,因此电力企业应当以自身发展方向为基础,积极引进先进管理理念,树立以人为本的人力资源管理意识。电力企业的现代化与市场化改革,不应停留于技术层面,应当从软硬件两个方面着手,实现与行业主流的人力资源管理理念相同步。同时,应当积极吸收和借鉴其他行业优秀的人力资源管理经验,不断优化企业管理模式,坚持立足员工、服务企业的宗旨,提高人才黏性。
结语：
电力企业如果在商业化运营中能够保持自己的盈利水平以及市场化后的核心竞争力，就必须改善现有的人力资源过于传统的状况，有效解决现有的人力资源管理存在的问题，从而提升人力资源管理的水平，增加电力企业自身的核心竞争力。
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