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对标一流促进企业管理提升

发表时间：2021/6/10 来源：《基层建设》2021年第6期作者：崔浩

[导读] 摘要：对标管理是管理学重要的管理工具，对“十四五”期间国有企业体制机制现代化建设具有重要的意义。

        中国石油工程建设有限公司北京 100120
        摘要：对标管理是管理学重要的管理工具，对“十四五”期间国有企业体制机制现代化建设具有重要的意义。文章介绍了对标管理的定义、做法与意义，对国有企业实施对标世界一流管理提升行动中需要抓住的三个关键因素进行了分析论述，最后总结出通过对标行动对企业综合实力提升最为显著的四个方面，为国有企业开展对标世界一流管理提升行动的实施办法提供了一定参考。
        关键词：对标；管理；战略；国有企业
        国资委于2020年6月印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，要求中央企业以及地方重点国有企业开展对标世界一流管理提升行动。通过对标世界一流企业，聚焦自身存在的突出问题，进一步加强管理体系和管理能力建设，尽快补齐短板和弱项，有效增强竞争实力，促进国有资产保值增值，推动国有资本和国有企业做强做优做大。
        一、对标管理的定义、做法与意义
        对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，不断追求优秀业绩的良性循环过程。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最高水平，明确自身与业界最佳的差距。
        对标管理，由美国施乐公司于1979年提出，逐渐发展为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，世界500强企业中有90%的企业应用了对标管理，并以此推动了业绩增长。
        对标管理过程包括确定工作目标、建立评价体系、选择对标对象、分析研究差距、制定改进方案、进行评估总结等几个阶段。
        开展对标管理工作，首先要明确工作目标。目标的确定要总体规划、分布实施,统筹考虑长远和当前两个层面的问题。企业应该突出短期工作目标，重点着力迫切需要解决的事项，以此为基础构建长期持续改进、螺旋上升的管理提升机制。中央企业要将对标的目的提高到打造世界一流企业的高度，从如何创建世界一流企业出发，结合主业特征进行系统性设计。
        确定对标管理目标后，需要眼睛向内，对企业进行自我审视，围绕价值创造力、国际竞争力、行业引领力等中长期战略目标确立评价指标体系。评价指标体系的确立需要聚合企业内相关部门管理者与骨干专家的集体智慧，多维度解剖本行业领先企业的关键成功要素，确定形成本公司的关键成功要素，最后将要素分解为可衡量的评价指标体系。
        对标企业一般选取同行业世界一流或国内一流企业，为打破局限性也可选择跨行业优秀企业对标。可以借助上市公司年报、行业调研报告、面对面交流等渠道获取对标信息，通过对比分析后明确“正差距”“负差距”“行业最佳”等对比结果。
        在与对标企业进行比较分析后，找到差距并提出切实可行的改进措施是推进对标管理的关键。企业的发展是一个动态的过程，要保持对标杆企业的长期关注，以对标管理为契机，建立标杆数据库，长期跟踪，动态更新，抓住指标变化的深层次原因。与标杆企业的差距分析要客观，不能只从数据本身简单评判优劣，要客观揭示数据背后的支撑条件。对原因的分析要深入，看到流程背后的体制机制等深层次原因。依据对标分析的结果，提出针对性的改进方案，形成可操作的行动措施是企业对标管理工作的重中之重。
        二、实施对标管理的三个关键因素
        1.建立对标大数据
        对标大数据建设是企业对标管理的基础。大数据的构建，需要企业从对标管理需求出发，明确标杆对象，明确对标维度，对应选取时效性好、信任度高的信息渠道，形成对标数据信息的动态积累。企业的对标管理提升应该关注关键业绩对标、竞争能力对标、管理理念对标三个对标维度。企业在具体管理实践中，应基于这三个维度系统性构建对标数据库。

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        2.动态监测预警
        动态监测，就是要围绕标杆企业和对标内容，进行实时的信息采集、整理与分类管理，并与动态对标分析相衔接。动态监测预警机制是实现对标管理动态化的关键点。动态监测和预警机制，可以帮助企业增强对市场和标杆企业发展变化的敏感性，有效提升企业洞察力。
        3.多维度分析
        动态数据是对标管理的基础，深入分析是对标管理的关键。企业对标管理的重心在于对标分析。这就要求企业在对标管理中从关注数据逻辑到关注行为逻辑，从一次性分析到阶段性滚动分析。企业行为受到产业发展变化的影响，当企业行为出现一致性行为也就是趋同发展时，一致性行为会进一步影响产业的发展路径和发展绩效。从一次性分析到分阶段滚动分析，就是要构建形成长短周期分析相结合，定期分析与专题分析相结合的分析体系。执行力强的企业可以建立日报分析机制，通过每日的关键信息剖析，梳理整合碎片化信息，为深度对标提供坚实基础。将日报、月报、季度分析相结合，动态对标，动态分析，为企业战略调整和策划落地提供有效参考。
        三、对标管理对企业的提升
        1.提升战略引领力
        通过强化战略管理意识，明确战略定位、发展思路，强化战略规划有效落实。要建立战略管理体系，不断完善战略规划、战略实施、战略评估。对战略目标和任务要进行年度分解，形成目标制定、目标跟踪、目标反馈和调整机制。要结合企业发展愿景，和一流企业开展业务组合对标，明确主业构成，统筹规划主业需要的资源要素。针对主业的短板加大人才、技术、资金等资源的投入，切实提升主业竞争力。在服务好区域市场的基础上，积极稳妥实施“走出去”战略，进行全国化与国际化布局。
        2.提升组织管控力
        对标一流企业，调整组织机构，职能部门以“大部制”为原则设置，突出精简高效，业务部门以“扁平化”为原则设置，突出经营创效。完善职能部门履职尽责，对外做好客户服务，对内做好管理支持。建设以项目为核心的生产组织管理体系，应用于成本核算、薪酬分配。根据现代企业要求完善董事会配置，引入外部董事，设置各类专业委员会，实现科学治理。制定完善企业议事规则、权责清单，规范企业决策程序，实现科学决策。结合企业发展历史和愿景完善企业核心价值观等文化理念的建设，通过制定企业文化手册，开展各类企业文化建设活动，加深员工对企业文化的理解和认同，让企业价值观真正入脑入心。
        3.提升财务创效力
        构建一体化财务管理控制体系，推进资金集中统一管理，完善全面预算管理和财务信息化建设，实现财务信息贯通和管控落地。聚焦价值创造，推行全面预算管理，坚持自由现金流为正的管理价值。推进落实分部门分项目的核算机制，细化完善项目成本核算，促进成本控制意识和能力的提升。借助信息化手段，打通业务数据、财务数据之间的鸿沟，建立共享分析平台，实现智慧化经营决策机制。建立健全资本管理体系，有效利用多层次资本市场，通过股权运作、并购重组、基金投资等方式提高资本的流动性和回报率，促进企业资本保值增值。
        4.提升科技创新力
        加强科技创新规划，强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局，加大研发投入。跟踪国家、行业和地方政策及市场需求，超前规划科技创新方向，明确技术创新路线，实现创新驱动发展，加大资金、人才、设备等要素在科技创新中的投入。加强科技创新全国过程管理，从课题立项、过程管理、成果管理等方面入手，完善相关制度和流程，提升创新工作效率。打造科技创新平台，联合产业集团、高校、科研院所、设备厂商等积极开展产学研用工作，整合各类资源，建立高水平科技创新平台。健全创新激励机制，促进科技成果转化，营造良好创新生态。
        当今世界正在经历着百年未有之大变局，各个行业的革新更加迅速，竞争更加激烈。通过对标管理提升学习标杆企业先进经验，进行比较分析，提出改进策略与措施来改进企业自身不足，改善自身服务质量与经营能力，科学谋划发展思路，加快推动企业改革发展迈上新台阶。通过对标管理提升不断促进企业在补齐短板，打造长板，不断进化提升，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
        参考文献
        [1]张丽.对标管理六步法[J].企业管理,2021(02):90-93.