浅析行政事业单位行政事务管理工作创新机制与内部管控对策--中国期刊网

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浅析行政事业单位行政事务管理工作创新机制与内部管控对策

发表时间：2021/6/10 来源：《中国科技信息》2021年7月作者：王立军

[导读] 行政事业单位内部控制制度的完善能够有效提高单位的风险防控水平，提高行政事业单位财务管理的有效性，避免舞弊事件的发生，促使经济活动合法化。为贯彻落实财政部有关要求，各级行政事业单位按照财政部要求纷纷开展内部控制建设，通过几年如火如荼的建设实践，一些问题也日渐凸显。

江苏省徐州市城管执法支队财务装备处王立军 221000

摘要：行政事业单位内部控制制度的完善能够有效提高单位的风险防控水平，提高行政事业单位财务管理的有效性，避免舞弊事件的发生，促使经济活动合法化。为贯彻落实财政部有关要求，各级行政事业单位按照财政部要求纷纷开展内部控制建设，通过几年如火如荼的建设实践，一些问题也日渐凸显。笔者主要通过在行政事业单位几年来的内部控制建设经验，分析了当前行政事业单位内部控制体系构建过程中存在的问题，进而提出对策和建议。
关键词：行政事业单位；行政事务；管理工作；创新机制；内部管控；对策
中图分类号： F81        文献标识码：A
        1行政事业单位内部控制建设中的问题
        1.1内控环境薄弱
        良好的内控环境是内部控制建设和有效实施的基本前提。单位负责人是内部控制建设的主要责任人，单位负责人对于此事的支持和理解是能否顺利实施《内控规范》的关键。内部控制建设能否取得实效，关键在领导。然而，在内部控制建设、实施过程中，许多单位领导并没有意识到内部控制的重要性和意义所在，仅把内部控制作为上级要求的一项工作来完成，自身没有形成内控理念，对内控建设中的事务过问较少，对内部控制工作没有统筹部署，对内控建设重视程度不够。没有领导重视的内控建设，不仅使得单位内部控制建设进程缓慢，跨部门的沟通协调和通力合作也难以实现，内控建设往往流于形式。
        1.2财务部门力量略显薄弱，各部门难以形成合力
       《内控规范》规定“：单位应当单独设置内部控制职能部门或者确定内部控制牵头部门，负责组织协调内部控制工作”。由于《内控规范》这一基本规范文件由财政部发布，加之单位编制有限，许多单位没有专门的内控管理部门，内控建设方面的工作往往落到单位的财务部门。在现有财政管理体制下，财务部门工作繁重、人员紧缺现象普遍，财务部门的主要精力都放在预算、核算等财务工作上，主导内部控制工作往往力不从心，势必产生完成任务，应付检查的心态。此外，业务部门认为内部控制是财务部门的职责，与自身没关系；财务部门在财经工作以外的事务中又缺乏动员各部门协同合作的号召力，在内控建设上，财务部门单打独斗，各部门难以形成合力。
        1.3关键岗位难以明确，控制措施不到位
        按照《内控规范》，内部控制关键岗位主要包括预算业务管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理以及内部监督等经济活动的关键岗位。在现实工作中，行政事业单位关键岗位有哪些，往往没有明确。开展关键岗位梳理时，存在岗位工作职责没有完全细化和明确，岗位实际履行的职责与岗位说明不符等现象，导致岗位梳理时，关键岗位难以明确。此外，《内控规范》要求“：单位应当实行内部控制关键岗位轮岗制，明确轮岗周期。不具备轮岗条件的单位应当采取专项审计等控制措施。”实际工作中，因为人手不足、岗位性质等种种原因，行政事业单位部分岗位存在长期不轮岗的情况。对于不具备轮岗条件的岗位，由于内部审计力量的薄弱，也基本上做不到采取专项审计方式进行风险控制。
        2行政事业单位行政事务管理工作与内部管控对策
        2.1发挥各地财政部门的组织协调功能，加强宣传引导与培训
        通过宣传强调内控建设的必要性和紧迫性，增强行政事业单位负责人对行政事业单位内控建设工作的充分重视；通过组织内部控制专题培训与研讨，着力解决当前行政事业单位对内控控制内涵理解不够和对建设责任认识不清的状况；通过组织经验交流，共同研究解决带有普遍性的问题，并积极总结推广内部控制建设先进典型经验。

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        2.2落实领导责任与工作
        内部控制是否得到有效执行，与单位主要领导人对内部控制工作的重视程度是分不开的。因此，应强化行政事业单位领导内控建设“第一责任人”意识，实行“一把手”负总责，亲自抓内控工作，将内控建设责任和落实从严治党和党风廉政建设主体责任结合起来，建立健全内部控制建设领导和实施机制，培养良好的内控观念和内控环境。作为单位领导人，可以从如下方面深化工作：首先，在明确内控责任主体的同时，组织管理部门和业务部门梳理、理顺本单位的各项工作流程，并根据工作流程，明确关键岗位和职责；其次，加大内控推广的深度和力度，让业务部门参与到内控体系的构建过程，保证全员参与、全员执行，层层压实责任、传导压力，真正实现内控构建的业财融合；最后，作为单位领导要带头执行内部控制制度，制度面前人人平等，不能因人而异。
        2.3多举措改善单位内控环境
        一是建立健全内部控制组织体系。成立内部控制实施工作领导小组，单位主要负责人担任领导小组组长，分管领导为副组长，相关处室负责人为组员。领导小组下设内控建设办公室，负责局内部控制的具体工作。单位审计、纪检部门组成内部控制监督部门，负责内部控制的评价与监督工作；二是定期开展内控领导小组会议和办公室会议，对内部控制的建立和实施情况进行通报，对建设实施过程中的问题及时商讨解决，形成内控会议纪要；三是要制定年度内部控制推进计划，有计划有步骤的开展单位内部控制工作，将任务细化分解，落实到具体部门，具体责任人；四是加大培训力度与培训人员范围。行政事业单位内部控制方面的培训组织较少，仅有的内控培训一般也限于财审部门，人事部门等其他部门人员参与机会少。导致其他部门人员对内部控制认识不够，缺乏内控观念，无法站在内部控制角度开展工作、梳理工作。因此，建议各单位在制定年度培训计划时，增加内控培训频次，扩大培训人员范围，深入推广内控理念，使广大干部职工逐步适应内部控制新常态。
        2.4加强内部控制制度体系的建设
        首先，在风险评估方面，行政事业单位要明确内部控制的目标，成立风险评估小组对各类风险进行全面的评估，在每次评估工作完成时，应该整理资料做好分析工作，并将相关资料归档作为内控完善的依据，并对各类风险进行识别与判断，根据风险的严重程度、发生的概率进行重要性排序，为今后单位制定风险管理策略提供依据，达到提高风险防范能力的目的。其次，在监督评价方面，要完善监督评价工作，定期对内部控制的执行效果进行监督，合理评价不同岗位的工作效果，单位负责人要对监督评价的实施进行统一协调、主持，发挥领导作用，实现对本单位权力结构的梳理，明确不同岗位的责任和权利。在单位内部合理配置资源，通过重要性原则形成对于风险的监督，促进内部控制管理体系的完善。同时单位应该加强和纪检、财政、审计等机关的沟通，进行不定期或定期的监督、评价，及时发现问题并予以纠正。
        结束语
        内部控制建设的推进程度与单位领导的重视程度密不可分，这项工作，只有“一把手”的强势推进，各方面的积极性才能够调动起来。行政事业单位普遍存在内部控制基础差，内控氛围弱，人员配置不齐，认识不够，制度不健全，岗位设置不合理、内控信息化程度低等问题，只要各方面积极性调动，这些问题都能够找到办法解决。因此，想要达到人人参与内控，内控无处不在的管理新局面。只有上下一心，单位领导亲自挂帅，对相关工作进行亲自部署、督办，各部门拧成一股绳，在内部控制建设中各尽其责，为构建良好的内控体系共同使力，才能使内部控制的各项要求落到实处，这样内部控制才不至于成为一句口号，一座空中楼阁，其防范风险的作用才能体现出来，单位内部管理水平才能提高。
参考文献
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[2]胡海燕.行政事业单位财务管理若干问题的探讨[J].中国商论,2019(24):118-119.
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[4]邱鲤峰.行政事业单位财务内控制度存在的问题及对策研究[J].科技经济导刊,2019,27(36):207+120.
王立军、出生年月：1974年4月20日籍贯：河北省衡水市冀州区、性别男、工作单位江苏省徐州市城管执法支队财务装备处。学历本科。