四川省工业设备安装集团有限公司 四川省成都市 610041
公司在近年发展过程中，随着业务量的增多，正逐步向管理、技术密集型发展，大部分工程项目施工交由劳务分包商、专业分包商来具体实施。分包管理在项目实施过程发挥着极其重要的作用，同时总分包管理中也凸显诸多问题，比如违法分包、以包代管、招标不规范等现象层出不穷。为了更好规范分包管理，本文从安装集团公司分包管理现状出发，发现其中的主要问题，探索相应的解决措施，以改进公司分包管理现状。
一、安装集团公司分包管理现状
（一）、分包模式
(1)依托华西集团公司“华西云采”平台，采用线上招标方式选择分包单位。分包商须在招采平台进行注册，提交公司营业执照、资质证书、业绩、财务状况等资料，经华西集团生产资源小组审核通过后，成为合格分包商库成员。采取公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源的寻源方式选择分包单位，实现在分包商选择上的“标准、公开公正、择优录用”。
(2) 规范合同管理，分包合同审批权集中在公司成本管理部。制定了公司劳务分包、专业分包合同通用标准模板，建立合同评审机制，将合同签章权收归公司总部，推行“先签合同再进场”的原则，与分包单位签订分包合同，约定履约保证金、质保金等缴纳额度及缴纳方式，防范合同管理风险。
(3)设定分包款支付前置条件，防控经济风险。在分包商工程款支付审批时，设置一定的前置条件如“支付依结算、结算有合同”，通过严把“支付关”促进各项管理的规范和完善，进而防范经济损失及各类风险。
(4) 建立分包单位年度评价制度,评价方式由项目部、分公司、公司三级加权，同时对部分考核指标，设一票否决。
（5）建立“黑名单”管理制度。将违反招投标规定、严重违反合同约定的分包商列入黑名单，禁止其在公司承接分包工程。
（二）、分包体量情况
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根据公司2010年至2018年营业收入、劳务分包支出、专业分包支出财务NC数据，形成了“2010-2018年分包占比图”，2010年-2013年分包占比呈大幅上升趋势，四年间上升了14%，2014年后相对稳定，基本保持在40%左右。
二、分包实施中存在的主要问题
（一）、公司自身分包管理方面存在的问题
1、违法分包、转包现象屡禁不止。
违法分包、转包现象近年得到了一定的改善，但仍然存在。主要表现形式有：①施工总承包单位将施工总承包合同范围内工程主体结构的施工分包给其他单位的。②劳务作业承包人除计取劳务作业费用外，还计取主要建筑材料款和大中型施工机械设备、主要周转材料费用的。
2、分包招采工作流于形式。
华西云采线上招标执行一年多来，分包招采工作从过去线下“三家比选”发展到“云采招标”，招标的规范化得到了增强。在“守纪律、保廉洁”方面取得一定的成绩，但在“降成本、增效益、提效率”方面效果不佳。分包采购的现状是直接在“云采平台”发布招标文件，主动投标的分包单位少，流标情况较多，为保证施工进展，项目经理部往往采用线下摸底、谈判的方式确定中标分包商，再到华西云采平台完成招采流程以满足公司管理要求。长此以往，分包线上招采流于形式，成本得不到降低，反而增加了管理人员工作负荷。
3、项目部技术、管理能力不足。
成熟技术人才的紧俏，许多项目部的管理人员配置远达不到规定要求，一人多岗情况屡见不鲜，其中还包括大量刚毕业、施工技术经验相对欠缺的大学生，这就导致项目经理部在技术上不能给分包单位提供有效指导和帮助，在管理上因经验不足而不能有效驾驭专业分包、劳务班组，从而造成管理上的困境，以包代管现象仍然存在。
专业分包工程只有在管与干的过程中不断提升自身的施工管理与技术水平。否则，公司虽然取得了相应的施工资质，却不真正具备相应施工管理能力，缺乏市场竞争力。
4、公司范围内没有统一的劳动定额，分包价格做不到有效控制。
目前公司劳务分包费用计取多采用地方（行业）定额的人工费水平乘以相应系数或建筑平米包干单价，总体控制在我公司中标清单人工费水平以下。公司未形成统一的企业劳动定额主要原因是:一方面公司目前承接的工程项目遍及全国，各地的人工费水平均有差异，如果以四川省内人工费水平为基础，需要考虑不同地域的人工费调增。另一方面，从公司承接任务类型来看，包括建筑、市政公用、石油化工、机电安装、幕墙装饰、助航灯光等诸多类型，编制企业劳动定额涉及专业众多，定额子目庞杂。每一个项目具体情况不尽相同，是否包含辅材、小型机工具情况不一。
5、劳务业务分布严重失衡。
公司接近70%劳务业务量集中在5%的分包商手中，个别公司独占近四分之一的份额，分布严重失衡，极易造成系统风险。劳务公司承接体量过大，管理人员配置严重不足，无法对项目施工现场进行管理，劳务分包以包代管现象突出。
（二）、分包单位存在的不良现象
1、分包单位稳定性差。主要表现为分包单位多以承担项目分项任务为主，所需劳务人员根据需要临时组建，工程结束又各奔东西，没有形成比较稳定的作业人员队伍。
2、分包单位安全质量意识淡薄。
目前，分包单位劳务人员大多未经过从业常识和安全技能培训，即使参加企业组织的安全生产方面的培训和学习，有时也有应付心理，培训效果较差。由于安全、质量责任并未有效的传递到分包队伍，导致他们安全质量意识淡薄，安全管理流于形式，这也成为近年来安全质量事故频发的一个重要原因。
3、分包商拖欠农民工工资，导致农民工上访。分包商收到分包工程款后挪作他用，或者以亏损没钱等理由拒绝支付农民工工资，导致农民工或直接到项目经理部及公司讨要工资，或向政府有关部门上访，给企业形象造成不良影响。
4、部分分包单位因履约能力不足而中止合同。
部分分包单位因为经验不足、前期调查不详实、对分包工程的实施难度估计不足，进而导致进场后不能如约履行合同而中途撤场，给整个项目的实施产生不利影响，甚至出现各种纠纷。
分包单位消极怠工、结算扯皮提条件，给公司造成经济损失。
部分分包单位进场后，采取消极怠工、结算扯皮等方式，罔顾合同约定，向项目经理部提出诸多不合理条件，索要更多的工程款，不达目的就采取停工、闹事等方式迫使项目经理部让步，最终导致公司利益受损。
三、分包管理改进对策
1、建立科学的薪酬制度，加大一线项目管理人员管理绩
效奖励力度。企业薪酬体系的设计应向项目一线管理人员倾斜，同时加大管理绩效工资所占比重，设置额度较大、激励效果明显的项目奖金制度，使那些管理成果卓著，有效降低分包成本的管理者能拿到奖金，与其实际付出相应。
2、探索分包招采有效程序。
针对目前劳务市场现状，将招采工作划分为两部分：一是劳务公司选择；二是实际施工班组的选择。
劳务公司的选择继续采用“云采平台”进行，每年进行一次公司范围内的分包商框架采购，以管理费用的高低，现场质量、安全管理人员派驻承诺作为主要评定标准，评定出一定数量的分包商作为公司战略合作单位。有使用需求时，根据框架协议直接签订劳务分包合同。
施工班组的选择按照线下方式进行处理。公司依托近年来项目管理系统中“作业队长”数据积累，对其按照专业进行分类和建档。项目需要劳务施工队伍时，由公司组织线下招标，分公司、项目部负责招标清单的编制和细化工作，保证招标清单正确性和可操作性，公司确保招标工作的公平、公正、透明，让分包的招采工作落到实处。逐步将项目部的劳务分包、专业分包招采工作交由公司、分公司负责，让项目部集中精力投入到项目部的成本、商务运行上，更好完成施工的组织策划，实现进度、质量、安全目标。
3、合理设定分包价格，防止恶性竞争。采用最低价中标方式虽然比较公平，操作起来方便，但有一个风险即容易导致恶性竞争，倘若分包队伍以低于成本价格中标，进场后又亏损，必然会采取各种方式扯皮，甚至中途退场，公司将会因此遭受更大损失。因此设置分包指导价是非常有必要的，分包指导价由公司、分公司组织编制，涉及土建、管道、电气、通风空调、模板、脚手架等专业，广泛收集项目部意见后，逐步统一公司所属各分子公司、项目部的分包价格水平。
4、细化准入、管理制度，加强对分包商的控制。
（1）对于劳务“皮包”公司，要控制分包商承包总量，防止其过度发展。劳务公司承接项目后，必须现场派驻质量及安全管理人员，不少于2人，对项目现场进行实实在在的管理。劳务公司可以签订的合同个数与劳务公司在册管理人员数量、资格证书持有情况正相关，同时单个合同金额原则上也不得超过注册资本金的5倍。
（2）对于实际作业班组，由公司统一建立作业班组库。作业班组库建立采用基层单位和公司推荐的方式。对过往合作过作业队伍进行筛选，推荐履约情况好、质量安全意识高、综合实力强的作业队伍，公司根据其专业特点进行分类和建档，并形成作业班组库。只有在专业作业库中的班组才能参与公司线下投标。作业班组考核坚持以项目经理部考核为主、定性与定量相结合、安全质量事故一票否决、客观公正等原则。每年度召开一次分包商大会，在会上公布考核结果。
5、强化自有工人队伍建设。
随着公司业务量不断增长，公司范围内工程施工大部分已由分包队伍具体负责，但从分包单位种种不良表现和特性上看，完全依靠外协班组进行施工是欠妥的,工程质量可能得不到保障，同时公司也易受到分包单位胁迫。公司拥有一批稳定、技能过硬、责任心强的自有工人队伍就显得尤为重要。
安装集团公司作为老牌国有施工企业，过去主要依靠自有工人完成施工任务，自有工人一度是公司的传统优势，但在近年来工人队伍出现了青黄不接的现象。
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从“2010年-2018年技术工人数量趋势图”可见，自有职工人数及占比呈逐年下降趋势。老一批技术工人随着年龄增大和常年重体力劳动，工作效率降低，逐步从一线退下来；中生代技术工人分散在各基层单位，形不成合力；新一代技工校学生流动性大。公司目前自有人工数量已不足1000人，其中还包括近300人的待岗职工，仅待岗职工一项，公司每年经济负担达一千万元以上。解决公司自有工人力量弱化和负担问题，可以从以下几个方面展开。
（1）组建劳务子公司，自有工人形成合力。
将有条件的技术工人组织好，最大限度地多完成实物量。将各分子公司技术工人有效组织起来，形成拳头，组建劳务子公司。劳务子公司将公司自有工人进行统一管理，按照工种、专业进行分组，形成不同的专业施工队，解决自有工人待岗问题。实行独立核算、自负盈亏、自我开拓、管理，用政策把他们推向企业内外市场。优先承接企业内部施工任务，企业任务不足可向社会承包劳务，并为他们提供一定优惠政策和方便条件。增强工人的危机感和急迫感，树立市场观念和效益观念，充分调动技术工人积极性，在多完成实物量的基础上增加收入。
（2）吸纳社会优秀技术工人，壮大自有施工力量。
项目部在实施过程，要善于发现社会优秀施工队伍、工人，通过考核、选拔的方式，纳入劳务公司统一管理。提高劳务子公司实力和市场影响力。
（3）合理安排老一批技术工人。
老一批技术工人不是企业包袱，而是公司的财富。这些人一般都在施工现场干了二十多年，为安装集团公司发展做出了重大贡献，具有吃苦耐劳、艰苦奋斗的优良传统，他们都熟练掌握了一门或几门专业技术，能工巧匠多，具有丰富操作经验和一定的文化水平，经过一定的培训，向项目管理工作转移，可以更好地管理现场施工。不仅提高工程项目的管理水平，还可以增强公司员工归属感、荣誉感。
四、结语
近年来，分包支出在营业收入的占比稳定在40%左右，在项目管理工作中起到举足轻重的作用。加强分包队伍的使用和管理，充分利用分包施工和资源优势，将分包管到位、管理出效益是目前公司亟需突破管理瓶颈。发现公司分包管理存在的主要问题，对症下药，这样才能形成分包管理的良性循环，提升公司管理效益和市场竞争力。