广西振业房地产股份有限公司
摘要：近年来，随着房地产市场日趋理性的发展态势，高投入高回报已经不是房地产企业的优势，许多房地产企业都面临被行业洗牌的困境。在当前的形势下，如何更好地控制各项成本支出，将成本控制贯穿整个开发過程显得尤为重要。文章旨在通过探讨分析如何有效、及时地控制整个房地产开发过程的各项成本，提出房地产企业行而有效的成本控制措施和方案，进而提升企业整体竞争力。
关键词：房地产企业;成本控制
1房地产企业成本控制的重要性
房地产企业的成本控制，指通过对开发中的可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段、竣工决算阶段等各项目中涉及的各环节的成本实行控制，从而确保成本控制整体目标的实现。房地产开发因为有周期长，金额大的特点，因此，需要考虑的内容很多，需要全员、全过程地控制才能达到最终的目的。
2房地产企业成本控制存在的问题
2.1全员成本控制的意识不强
部分房地产企业的成本控制理念还停留在暴利时代的管理思维，致使成本控制意识薄弱。管理者的思想理念没有与时俱进，对成本控制不够重视，而且部分企业对成本控制的认识也不够完善，片面的认为节约成本就是成本控制的标准。而一些员工的不重视或是不参与，与成本控制是全员参与、全过程实施的基础是背道而驰的，会直接影响企业的成本控制成效。
2.2没有业财结合
企业必须参与到市场环境中才能获得经济效益，员工必须参与到实际工作环节中，才能真正有的放矢。房地产企业的成本控制部门要懂得各个环节的工作要领，从拿地到楼房建造，再到最终的交付决算，如果都不知道房子是怎么造的，何谈成本控制，预决算知识都不具备，更是看不出其中的门道。成本控制主导部门只有真正将业务和财务结合起来，才能相互指导，切实提升企业的成本控制水平，进而有效降低不必要的成本支出。
2.3管理人员素质待提高
房地产企业属于人员精简模式，很多项目公司的成本控制人员大都是兼职，没有设置专人、专岗、专责。涉及成本控制的预算部门、财务部门、决算部门往往是合并，这就对管理人员的素质要求非常高，如果企业的高级管理人员缺乏相关专业知识，只会从事基本的会计工作，大多数情况下凭借经验和主观意识来进行简单的数字管理，这样也很难实现成本控制的效果。
2.4缺乏风险控制体系
房地产企业每开发一个项目，一般都会建立新的团队进行全程管理。而从拿地开始到项目结束，不仅要在拿地前做好风险评估的工作，在日常经营中也要建立完善的风险控制体系。一些企业在拿地前，相对重视项目的风险测评，而在具体开发过程中，却忽视了风险控制体系的运用，导致企业在遇到突发问题时没有及时有效的解决机制，也无法在事前做出有效的风险规避决策。这种做法很可能给企业带来巨大的损失，使得企业的成本控制成果付诸东流。
2.5缺乏监督及考核机制
目前很多企业无法将成本控制落到实处，与企业本身缺乏有效的监督管理机制有关。同时，企业的考核机制也不完善，没有考核制度的约束，没有完善的奖惩制度，无法有效激发管理人员和普通员工的实施动力，不利于成本控制的推进和实施。
3如何通过成本控制有效提升企业的管理效率和市场竞争力
3.1建立健全成本控制分析制度
企业的成本控制需要有据可循的制度，需要全员去实施与执行。制度不仅要明确各部门的成本控制职责，还要责任到人，做到事前、事中、事后的全过程控制。完善企业的风险控制体系，需要在项目开发前评估开发风险，在开发过程中，加强监控体系，对各项经营活动进行把控，防范各类风险，避免不必要的损失支出，节约成本。同时，企业也要建立成立控制的考核和激励机制，调动各部门实施成本控制的积极性，促使全体人员主动投入到成本控制工作中去，切实将成本控制落到实处。
3.2切实有效地在企业开发全过程实施成本控制制度
3.2.1可行性研究阶段的成本控制
可行性研究阶段是分析项目的必要性与可行性，该投资决策的正确与否直接关乎项目的盈亏状况。在该阶段，相关人员要综合考虑以下因素：市场情况、区域调研、客户需求;项目判研、经济指标、开发风险、市场竞争力;操作思路、营销策略;静态盈利分析、动态盈利分析、现金流量分析等。通过分析对比同类型的项目，及该项目的不同开发方案，建立初期的成本分析，成本优化方案。
3.2.2设计阶段的成本控制
设计阶段对项目成本有影响的主要因素是总体规划和建筑风格、建筑材料和景观设计的选择等方面。设计阶段的各项细节设定直接关乎着整个项目的品质、销售与成本控制。设计阶段的前瞻性和准确性是后续成本控制的有力保障。同时，要对设计费用的计算与审核方式进行创新，制定激励机制，在原有设计计费的前提下，对设计节约投资部分给予奖励，鼓励设计人员将成本控制融入到各项设计中，达到精益求精的设计效果。
3.2.3施工阶段的成本控制
施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。该阶段成本控制的主要工作为：首先，抓好合同管理，严格履行合同签订流程，为后续合同的跟踪做好基础。其次，做好预算管理，完善职责分工，建立健全支出控制体系。做好月度工程支付预算及支付审核，避免超额支付。再次，做好成本缩减控制措施。定期在工程、财务、销售、管理等各方面开展成本缩减的计划与实施反馈。特别是针对工程方面，力求在确保工程质量的前提下，有效降低成本支出。最后，做好动态分析。项目开始后，要做好各项指标的动态变化，及时告知管理层数据的变化原因，加强管理和跟踪分析。
3.2.3竣工决算阶段的成本控制
竣工决算阶段是做好成本控制的最后把关工作。一些企业往往忽视了这一阶段，认为只是简单的核算阶段，恰恰相反，这是对前期工作的终审，必须建立在切实有效的核算体系上，严把决算关。一方面，在决算审查中，通过合同台账、账务系统、工程投资支付明细和材料数据库，进行项目的决算，将财务资料作为核心，实现对工程项目的审查以及决算工作的监督。另一方面，依托企业内部的审计部门，对最终的数字进行比对和审核，通过内部审计工作的执行以及内部审计工作的构建，使财务管理工作处于独立地位，节约工程项目的投资，实现项目竣工决算审查的最终目的。
3.3提升企业管理人员及成本控制人员的素质
企业的成本控制工作者必须具有较高的专业素养，同时还应该明确相关工作人员日常的工作范围、工作权限，确保工作的正常推进。不仅要设置专门的成本控制管理岗位，还要定期对在岗人员进行专业培训，提升管理人员的综合素质。并应经常对从事成本管理的人员进行素质培训，提高相关从业人员的整体素质，提高成本控制工作水平。
3.4建立健全风险控制体系
首先，要建立有效的可实施机制，根据企业的自身情况，制定适合企业的控制制度。其次，要充分发挥领导阶层的主导作用，完善领导层的工作机制，以企业领导阶层为中心的监控体系，逐级监督，建立能做到风险事前预警，加强风险控制能力。
3.5完善企业的监督和考核机制
通过完善企业的监督和考核机制，加强各项制度的实施和落实。该制度一定要有具體的考核方法和奖惩措施。可以设定具体的考核周期，制定具体的成本控制目标和任务，对每个部门进行量化考核，当然任务目标要切合实际，具有可实现性。
4结语
每个企业的生存与发展都是建立在良好的管理和控制环境之上的，建立并优化企业的成本控制体系是企业谋得可持续发展的有力保障。不论是管理者还是普通员工，都应该融入到这种制度中，去执行，去落实，切实有效地实施业财融合的管理模式，全员参与，全过程控制，从细节着手，从全局出发，从而真正提升企业的整体竞争力。
参考文献
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