中国石油天然气股份有限公司山西销售分公司
近年来，山西销售公司为进一步深化人事劳动分配制度改革，积极践行新时代党的组织路线，以效益为中心，推进治理体系和治理能力现代化，促进了企业高质量发展。
摘要：深化人事劳动分配制度改革。持续加强组织建设，强化作用发挥。坚持正确用人导向，不断改善基层领导班子整体功能和干部队伍结构。深化技能人才评价，加快高技能人才队伍建设。健全考核评价体系。
关键词：党建工作、劳动用工、优化机构、深化“分级分类”改革、优化薪酬分配。
一、把党建工作作为压舱石，强化政治保障力
1. 持续深化思想教育，强化理论武装。坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，扎实开展党的十九届五中全会精神教育培训，做到及时跟进学、深入系统学、联系实际学，着力提高广大党员干部的政治判断力、政治领悟力和政治执行力。
2. 持续加强组织建设，强化作用发挥。以制度建设为抓手，持续优化基层党组织设置，规范党组织换届选举，强化党建工作责任落实，进一步强化基层党组织的凝聚力和战斗力。
3. 持续严格党员管理，严肃政治生活。进一步把严发展党员“入口关”，严肃党内政治生活，强化党员管理，树牢广大党员的理想信念和宗旨意识，激发党员干部立足岗位做贡献，引导广大党员在减亏增效攻坚战和“小而精”经营型销售企业建设中发挥模范带头作用。
二、把优化机构作为新引擎，加速发展驱动力
1. 深化“一体化”运行机制。坚持以市场为导向，以客户为中心，以油卡非润气一体化营销为主线，持续拓展一体化运行内涵，在营销一体化基础上，推进“油卡非润气+N”一体化运营，实现营销方案整体策划、营销活动整体组织、营销效果整体评估、营销激励整体设置，促进主营业务深度融合，增强一体化运营能力。
2. 推进“大部制”改革。根据公司统一部署，分层次、有秩序推进“大部制”改革工作，地市公司全面完成机构改革设置落地，逐步实现优化组织机构、精简人员配置、明确职能定位、提升运行效率的目标。进一步优化两级机关岗位设置，科学定编定员，不断提升组织机构运行效率。
3. 深化“分级分类”改革。优化地市分公司、油库分类评价指标，协助相关业务处室优化加油站分类评价指标，合理设置指标及权重，对地市公司、油库和加油站类别进行考评核定，实现人员编制、薪酬分配、奖励贡献的差异化管理，充分调动各级干部员工的积极性。
三、把精细用工作为调节阀，提升劳动创造力
1. 着力控总量。坚持“严把入口、畅通出口”原则，着力压减用工规模。一是科学定编定员，实行库站定员动态管理，根据库站业务运营实际和劳效水平，合理优化库站人员配备；二是实行系统内用工和业务外包用工双重管控，将有限的用工指标用到急需、紧缺岗位上；三是规范劳动合同管理，强化员工试用期考核，严格劳动合同期满考核。
2. 着力优结构。引导地市分公司构建竞争择优的岗位动态运行机制。一是全面推进油库全员竞争上岗工作，实现一人多岗、一岗多能，激发油库员工活力，不断提高劳动效率。二是结合加油站经理星级评定，进一步规范加油站经理选聘，畅通能上能下通道，打造一支素质优良、业绩突出、年富力强的加油站经理队伍。三是以地市分公司库站员工考核制度为依据，强化考核结果应用，促进库站员工合理流动，有序更迭，不断提高人力资源价值。
3. 着力挖潜力。以提高工作饱和度和工作效率为目的，全面精简库站外员工。重点梳理解决历史遗留的难点问题，持续开展长期在册不在岗人员清理工作。持续优化各层级人员比例，引导非生产人员向一线流动，制定压减库站外非直接生产性人员措施，做好富余人员跨区域调配。
4. 着力提效率。进一步梳理主营岗位，推进辅助性和非核心岗位业务外包，不断降低自有用工规模。一是通过专业化公司业务外包、员工转制委托管理、加油站承包经营等多种方式，减少直接用工，提高劳动效率。二是规范业务外包管理，加强对业务外包人员的监督，特别是对年龄、身体状况等严格管控。三是以加油站3.0建设为契机，推进业务流程再造，优化用工数量，不断提高加油站的劳动效率。
四、把人才培养作为活水源，增强队伍竞争力
1. 优化干部队伍建设。坚持正确用人导向，不断改善基层领导班子整体功能和干部队伍结构，着力打造“三强”干部队伍。一是坚持专业配套、年龄梯次、能力叠加原则选干部；二是多渠道、多层次、多角度发掘人才，不拘一格选用优秀年轻干部；三是健全完善干部考核体系。
2. 强化人才队伍建设。坚持“生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效”的理念，持续完善人才培养机制。一是健全三支经理人选、育、管、用环环相扣又统筹推进的全链条机制，激发核心人才活力；二是加强专业人才培养。以三支经理人队伍能力提升、技能人才劳动效率提高、两级机关专业人才综合素养提升为重心，有针对性的加强对专业人才队伍重点培养；三是加强毕业生引才质量。精准引进大学生，持续做好培养使用工作，定期开展岗位交流和锻炼，确保人才引得来、留得住、用得好。
3. 拓宽成才渠道多元化。根据集团公司人才队伍建设路线图，尊重人才成长规律，以经营管理岗位序列、专业技术岗位序列、加油站经理岗位序列、操作技能等级岗位序列为主体，构建以岗位管理为基础，以能力水平、业绩贡献为依据，体现岗位价值差异和不同特点的四支人才队伍框架体系。重新梳理岗级对应关系，适时开展两级机关岗级聘任工作，畅通人才成长通道。
4.推进培训管理转型提升。一是创新培训管理模式；二是强化培训项目管理，线上线下联动；三是强化师资管理，内外结合、优势互补，建立讲师库，探索培训师准入、培养、考核、激励制度。四是规范培训教材，强化标准化课件开发，不断提升课件质量，探索研究式、案例式、体验式教学新模式。
5. 加强职业技能人才培养。深化技能人才评价，持续提升操作人员技能水平和整体持证率，加快高技能人才队伍建设，打造一支素质优良、业务精湛、技能高超的操作技能人才队伍。一是加大技能人才评价力度，全面实行职业技能等级持证上岗制度。二是完善高技能人才队伍建设，持续加大高技能人才培养，建立技师工作室，充分发挥技师、高级技师的技能创新、技术引领作用，推动公司经营服务创新发展。三是推行技能等级年审机制，开展持证人员理论年审，进一步激发操作人员持续学习提升的内生动力。
五、把考核分配作为指挥棒，激发企业内生力
1.突出效益导向，健全考核机制传压力。一是健全考核评价体系。优化业绩指标及权重设置，突出效益导向，将分公司业绩合同中效益类指标权重加大，分公司对基层单位的业绩合同也应突出效益类指标；二是加强加油站二次分配考核，实施班组间对标考核管理，鼓励条件成熟的加油站考核到人，有效调动员工工作积极性；三是增强腰部力量，细化两级机关管理人员考核评价，将月度绩效薪酬强制分布，实现“压力共担、责任共负”；四是深化考核结果应用，将考核结果与绩效薪酬、评先选优和任免挂钩，严考核、硬兑现。
2.做优薪酬分配，搞活内部激励强动力。一是完善市场化薪酬分配机制，加大工效挂钩力度，推动关键业务的质量提升；二是分公司做好月度核定工资总额的使用，结合实际在加油站实行差异化升油含量薪酬标准；三是上下联动，强化“按劳分配、多劳多得”分配理念，切实调动各层级员工工作积极性。
参考文献:
[1]石油组织人事.深入实施国企改革三年行动推动国资国企高质量发展2021年第2期