罗佐才
扬州中远海运重工有限公司，江苏 扬州 225211
摘要：目前我国船舶建造企业正面临着由传统的造船模式向现代造船模式过度的发展阶段,生产效率与世界一流的造船企业相比还存在着差距。因此深入地研究船舶建造过程中的各种问题，提高建造计划制定的科学性和可行性，探索和应用各种先进的制造技术和管理方法，对于提高我国造船企业的管理水平，增强国际竞争力具有重要的现实意义。
关键词：船舶，建造工程，供应链一体化，策略探究
一、船舶建造工程供应链管理的特性
（一）船舶建造过程复杂
船舶产品生产工作需结合实际订单进行，随着人们要求的不断提高以及技术的不断进步，生产的船舶产品日趋复杂，结构更加细密，建造周期更长，技术含量高且操作难度大。正是因为具备上述特征，具体的建造过程还需进行细致的设计，做好技术开发。整个建造过程涉及到材料、机械制造、电子技术等多方面的技术知识，如果自动化程度得不到提升，那么施工效率就比较有限，管理工作会存在更大的难度。另外，用户不同对于船舶建造提出了更高的要求，造船难度不断加大，为满足不同类型的造船需求，实际生产工作的进行比较复杂。
（二）零部件种类多
船舶产品制造其复杂程度比较明显，加上客户需求的差异，用途不同，零部件呈现多样化的趋势，当前种类多样的舾装设备的种类随之出现，并应用于实际建造工作中。结合实际工作统计，船舶建造过程中，所耗费的原材料费用加上设备的费用，上述成本在整个造成成本中占约50%。若是建造客船或是舰船，上述成本所占据比重可能超过50%，具体所用到的零部件和舾装设备，则是数以万计。
（三）生产管理的难度高
由于工程的零部件和舾装设备类型多样，因此物料具体到货日期还应结合船舶建造实际进度去衡量。该现状下，做好物料管理和库存管理工作比较复杂。另外，造船可划分为内业、外业。我们还需注意天气和气候对实际船舶建造工程的影响。同时，材料到达日期可能影响内外的施工工作。因此，计划执行工作的进行，可能会面临一些突发状况。若出现这些突发情况，须及时针对原计划进行整改，一旦做出整改，会导致物料到货期限因改变做出的调整。整个过程，可能导致生产管理的难度进一步加大。
二、船舶建造工程管理和供应链一体化策略
（一）合理制定管理流程
船舶建造企业制定合理的管理流程，是指在企业内部使用一些管理技术充分应用生产设备，使船舶产品相互关联的过程。在这一过程中，全部型材和板材等原材料均要经过生产、运输、搬运、再生产、转换零件、部件、组件、中间产品、分段和产品这个过程。管理和供应链一体化最大的优势是可以管理整个供应链物料流，保证其速度和便捷性，并在企业整体流程中稳定渗透。然而根据现阶段情况来看，建造船舶企业这一流程存在职能中心化这一问题，面对这样的问题时，为实现完整的工作，应该通过各种职能部门，而不同职能部门间，无论是沟通还是协调都还有很多问题存在。而供应链和管理一体化的重点是解决企业业务流程的中心化矛盾以及冲突问题。以此为了获得供应链管理优势，将其作用充分地发挥出来，船舶建造企业应该制定适合供应链和管理一体化的流程。结合供应链自身特征，在重组建造船舶企业业务流程这一过程中，首先应该详细分析并总结企业现阶段实施的业务流程以及应用的管理方式，以此来找到供应链落实遇到的困难。此外，应确定关键任务，并基于此落实以供应链管理为基础的业务流程重构。
（二）重视供应商管理
在船舶建造过程中，所需要实现的就是和各种各样的零部件供应商，以及设备供应商之间进行联系，而对于每一个供应商来讲，他们在把板材、型材和各式各样的设备零部件进行传送的这一过程中，所使用的运送方式也是各不相同的。而如果在这一过程当中，某一种设备，或者是某一种型材没有能够及时运送至船舶企业。那么，就会使得船舶建造的进度得到耽误，更为严重的是，很有可能因此而使得交船的期限得到延误。同时需要注意的是，如果物料提前运送到船舶企业中的话，还需要增加一系列的库存费用，这样一来，企业需要支付给银行的利息就大大增加了。所以，必须要对供应商管理引起足够重视。
针对这些问题，在具体的供应商管理过程当中，应该按照重要程度，来对其做出分类处理，并通过针对性的管理策略，尽可能使供应商数量减少，把管理的成本降低。在造船的供应链管理过程当中，我们可以对供应商做出分类，具体可以分成三种：一种是长期供应商；一种是关键供应商；还有一种是短期供应商。对于不同类型的供应商来讲，其和船舶建造企业之间的集成度也是各不相同的。因此，在船舶产品的设计过程中，我们应该把关键供应商添加进来，并在此基础上和关键供应商之间建立起良好的战略合作关系，最终把扩展企业形成。
（三）建立有效的供应链绩效评价机制
由于供应链上各企业都是独立的利益主体,在协同运作时总会从自身利益出发,它们之间不可避免地会发生冲突,影响供应链之间的协作关系,进而影响到造船供应链管理的实施效果,因此造船供应链管理不同于单个企业管理,在实施过程中必须建立一套有效的供应链绩效评价机制。目前的一些绩效评价主要侧重于事后分析,缺少对供应链的业务流程进行实时评价和分析,当发生偏差时其损失和危害己经造成,往往难以补偿。再者,评价指标的数据来源于财务结果,在时间上显得滞后,不能反映供应链动态运营情况。所以,新的绩效评价系统必须清楚地认识供应链中利益与风险分配的作用,正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献,把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。并且,应尽可能采用实时分析与评价的方法,把绩效度量的范围扩大到能反,映供应链实时运营的信息上去。
（四）循序渐进,分步实施
造船供应链管理需要造船企业在方方面面进行变革,是一项庞大的系统工程。因此在实施时,需要分步实施、重点突破,不可操之过急。首先应分析企业的现状和影响供应链管理实施的阻力,然后有针对性地、有重点地进行企业内部供应链管理的整合,使企业成为一个有效的、统一的整体;当内部供应链管理取得成功后,再进行外部供应链管理的实施。此外,在实施过程中,要制定明确的阶段性目标,以及最终目标,并不断的调整和修正实施方案,确保各目标的实现。
（五）完善信息网络建设
由于船舶建造活动中的供应商遍布全球很多地点，因此信息交换就非常重要，如果供应链中信息不畅通，造船企业必须加大库存来应付一些不确定性情况，有些设备如主机等只能通过增加交货提前期来解决。而当供应链各成员之间实现信息共享，就可以大大降低供应链中的库存，提高整个供应链的效率，从而增强供应链的竞争实力。
目前我国造船企业中，计算机工具己经被广泛使用,企业内部计算机局域网络基本建立起来，应该说从硬件上已经具备了实现造船供应链管理的条件，但是在管理方面的计算机软件支持工具还十分缺乏，这样必然导致信息交换和共享上的困难。因此首先必须把各个专业软件在信息交换和共享方面实现集成，从而实现造船企业内部供应链管理，并在此基础上实现整个供应链系统上的信息集成和共享。
三、结语
总之，供应链管理作为新的有效管理方式，在船舶建造行业中的应用，相比较于其他的行业要明显来的落后。因此，对于船舶企业来讲，必须要把供应链管理提升至战略的高度上，并不断的加以探索和实践。
参考文献
[1]金朝光,林焰,纪卓尚.船舶建造的现代工程分解结构[J].中国造船,2002(04):85-89.
[2]秦江.船舶建造工程施工阶段监理目标控制[J].科技与企业,2011(08):141.