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摘要：为实现项目多要素分析，提升项目的科学性、系统性和准确性，工程项目管理在我国历经了探索、推广之路，并得到了普遍发展，但依然存在管理功能不够成熟等问题。所以企业必须要根据自身实际的情况来提高对项目管理的控制的能力，将经济效益提升到最大化，同时也提升了企业的核心竞争力。本文针对工程项目管理现状，应将项目核心管理角色的选择放在首位考虑，应用SWOT分析，结合项目独特性制定具体可行的实施流程管理措施，并着手于推行“人+流程”的管理策略，确保工程项目预期目标的实现。
关键词：工程项目；核心管理角色；SWOT分析；流程管理
引言
项目管理是要在规定的时间内完成一项工作的协调管理，使工作成果满足客户需求，实现自身收益及相关方收益。项目自立项启动至竣工验收并交付，结合项目结构特点，可将项目全生命周期划分为启动、规划、执行、监控、收尾五大过程，也可将项目实施过程简单区分为计划（规划实施）、执行（过程管控）、验评（验收交付）等一系列阶段性工作，以上均是流程化项目管理过程的体现。工程项目的各种管理模式一直被探索、推广，因地制宜得到全面发展，但在实施过程中，认识和实践上仍有许多值得探讨的方面，常有各相关方对项目管理资源的功能理解不成熟，以致项目实施未达到预期的目标。在工程项目实施过程中，优秀的项目管理人员，尤其是项目经理，应始终作为核心管理角色起到整体平衡的作用。对于一个完整的建设工程项目，应优先考虑选择有胜任能力的核心管理角色，并遵循正确的实施流程，开展并监控一系列工作，如此项目成功的概率才会大大提升。
1 工程项目管理现状分析
近年工程项目的管理工作大多是以设计单位为主导负责实施，其主要优势是主营范围为课题研究、咨询、设计等，但劣势是对工程项目管理认识尚浅，如只关注结果，而忽略过程；片面地认为项目管理只是范围或进度的管理，而忽视核心管理人员的管理技能。具体表现在：工程管理方面经验不足，项目执行团队主要岗位人员能力逊色，项目核心管理人员缺乏领导力，项目实施过程管控不到位；项目经理出现决策疲劳，无暇去统筹工作安排或与相关方实时沟通，未能及时了解相关方的临时需求，从而使得项目执行过程遇到障碍，或者不断出现小变更，影响项目有序推进，间接地增加了项目投入。同时，项目实施流程较混乱，在遇到具有独特性或复杂性特点的项目时，其管理流程不能具体化，没有针对性，使得工程项目的成本、进度、质量等目标很难达到预期，安全隐患不断出现，项目管理工作量增加。从启动至收尾，一系列或某一两个方面的缺陷均可能导致项目预期需求或目标不明确、标准不固定、规划不全面、进度规划不切实际、资源规划不充足、管理不当等，致使项目范围、进度、成本等最终均偏离基准值。
2 工程项目管理应优先考虑人员配置和流程规范化
加快探索针对建设工程项目的管理模式，并及早加以规范，需认识到最有效的项目管理策略应是“人+流程”，即将核心管理角色的选择和团队资源的配置、项目流程管理规范化作为首要任务考虑。
2.1 工程项目核心管理角色的选择
工程项目自启动至收尾交付的每个过程都至关重要。在整个过程中，项目经理作为工程项目管理的核心角色，掌握项目范围管理，即客户需求或合同标的，统筹安全、质量、进度、成本、资源、采购、沟通，以及相关方或客户方的管理等，这一系列工作对项目经理提出了高要求。项目经理无须承担项目中的每一个具体角色的任务，但应具备项目统筹能力、管理知识、技术知识、相关经验、理解能力等。作为工程项目核心管理角色，项目经理的选择可使用SWOT分析（图1），包含优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats），其中优势和劣势作为内部条件，即其是否具备胜任条件；机会和威胁作为外部条件，即其是否能够胜任。关注项目经理的性格、责任担当能力、相关管理经验、习惯性行为、技术知识等，识别出其优势和劣势；找出优势可能会带来的机会、劣势可能造成的威胁；分析优势能在多大程度上克服威胁，劣势是否会妨碍机会产生；最后做整体评估，确定其是否适合该重要角色。
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图1 项目核心管理角色选择分析——SWOT分析模型
结合项目文件或已取得的项目资料，将备选角色的各种因素根据轻重缓急、影响程度做优先排序，对项目有直接、重要的影响因素优先排在前面，其他间接的、次要的因素依次排在后面。本文以某一备选项目经理为例进行分析并形成矩阵表格（表1）。经过分析并规划应对策略，有效利用优势带来的机会，充分发挥其项目管理经验和组织能力，并通过合理配置和有效发挥团队资源作用，规避或减轻其劣势所带来的威胁，确定此项目经理可以胜任对应的项目管理工作。
表1 某一备选项目经理SWOT分析矩阵
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2.2 工程项目管理应遵循有效地实施流程
项目全生命周期的每个阶段都可以用项目流程管理来理解或说明，任何项目的实施同样也应遵循相应的流程。从项目前期调研到交付运营，每一项工作均应有对应的执行流程，如建设工程项目包含招投标工作流程、设计工作流程、采购工作流程、项目施工管理流程、工程竣工验收流程等，而每一项关键工作或工序集合到一起便是一个完整的项目，工程建设项目的实施应有完整的流程指导。
工程项目中的流程，包含工作任务或活动、工作与工作之间的逻辑关系、工作的完成方式及其起始条件、终止条件等。如某建设工程项目含设计、采购、施工三大部分，其流程见图2，从项目初步设计开始至竣工验收阶段，基本涵盖了工程管理主导方的每个主要阶段，项目管理团队和相关方也可以直观地知道每个过程阶段及其项目间的关系，以及项目何时开始、何时结束，引导项目依次逐步实现目标。
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图2 某建设工程项目实施基本流程
工程项目设计、采购、施工三大块包含了很多具体的工作阶段、更详细的活动内容，可将其每个阶段流程化，以指导项目过程的具体工作，全面、合理地进行组织安排，方便工作衔接以及管理相关方，最终实现对项目的全面管控。工程项目管理流程应使项目在有序、有效的过程控制下逐步完成。
2.3 人员优先与流程有效融合
项目管理从通用标准到行业标准、企业标准，再具体到工程项目管理特有的方法，根据实际项目特点，通过合理调整、整合，实现项目管理过程中的变与不变；不变的是通用标准和总的管理体系，变的是项目实施过程中管理方法的灵活运用与动态调整。而不同项目中的灵活变通、动态调整会在项目实施过程中起到更好的作用。项目愈复杂愈需要有针对性的可行策略（图3）。
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图3 项目复杂程度与项目管理策略对应的关系
项目的独特性、复杂性带来了不确定性，需要在正确的时间选择正确的人，即在项目启动/规划阶段，项目经理参与进来，获取或收集更多有用的数据或信息，比如相关方信息及其需求等，提前构思项目实施要素和提升执行过程的有效管理。用正确的方法把事做正确，即遵循正确的流程把项目做好，将项目按实施流程分段管理，再结合项目实际情形予以流程细化或动态调整，这样更便于实施各阶段管理，使项目管理整体绩效提升。
2.4 合理避免核心管理角色的决策疲劳
在工程项目实施过程中，因面对的状况太多，项目经理会出现思想或行为疲劳，所以应在工作方式上做出改变。收集资料，根据已定版或批准的项目流程分析、确定当下任务或活动的主次及逻辑关系，先决定做重要的事情，再决定细枝末节的事情；有意识地计划每天需要做出决定的数量。面对复杂的项目且在资源有限的情况下，决策疲劳是正常的，项目经理可以合理安排自己的工作和团队成员的分工，防止在关键问题上出现决策疲劳，应力争做出较为满意的选择。在做一些重大决策时，增加缓冲时间，增加头脑风暴、标杆对照等环节，防止做出不利的决策。
2.5 核心管理角色应及时应对微权力风险
企业内部结构或工程项目管理采用矩阵式管理模式，常会出现项目经理有责无权却又不晓得如何充分利用资源处理突发状况的情况。在这种情况下，项目经理及其团队成员首先要消除对未知变化的恐惧，树立应对变化的信心，然后结合所对应的具体流程，对已发生的风险做数据收集、分析、决策，确定最佳处理方式。若在有限的权力范围内很难应对已知或未知问题时，应及时借助上级领导之力，或借助客户主导之力，或借助主要相关方监督之力，上报更高层级领导决策，调动资源进行处理。
2.6 创新成本管理手段，构建财务信息化平台
针对工程项目管理过程中影响成本的因素比较多，为更加全面了解项目信息变动信息，提升财务管理工作水平，企业必须要依托大数据技术等构建财务信息化平台，提升成本管理的效率。一方面建筑工程企业要构建统一的管理平台，实现对项目全过程成本的监测。由于影响项目费用支出的因素较多，因此企业可以通过财务信息化平台第一时间对支出的费用进行管控，避免出现费用的过度支出；另一方面建筑工程管理企业要关注财税优惠政策。
3 结语
在工程项目管理实施过程中，优秀的项目经理作为核心管理角色，是领导项目团队实现项目目标和客户需求的关键；适用的项目流程是项目能否顺利实施和完成的基本保证。应将项目经理的选择及团队资源的配置、项目流程管理作为首要考虑因素，在工程项目启动/决策阶段即选择合适的项目经理，结合项目特点规划适用的实施流程。在项目实施过程中，项目经理应因地制宜、因势利导，有效实施流程控制和管理，使项目的实施更加顺利，预防或降低项目风险，最大限度满足预期目标。
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