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关于提高油田电力高低压一体化管理水平的探讨

发表时间：2021/6/16 来源：《探索科学》2021年5月作者：范永涛、孙鲁、孙建新、单连强、蒋荣、王东

[导读] 油田电力企业必须以服务保障油田主业发展为己任，强化经营理念，细化制度落实，全员全要素全方位坚持总体思路不变，在变电站集控管理、输配电线路运维、用电监查治理等方面创新管理方法，形成系统的高低压一体化精益运营管理体系。

山东东营中国石化胜利石油管理局有限公司电力分公司范永涛、孙鲁、孙建新、单连强、蒋荣、王东 257000

摘要：油田电力企业必须以服务保障油田主业发展为己任，强化经营理念，细化制度落实，全员全要素全方位坚持总体思路不变，在变电站集控管理、输配电线路运维、用电监查治理等方面创新管理方法，形成系统的高低压一体化精益运营管理体系。实现以强素赋能平台为途径，提升技能素养，培育高低压一体化服务能力，建设综合型和能效型团队；以精益管控平台为抓手，拓展管理深度，提高高低压一体化工作时率，完善高低压一体化管理机制，实现体系的系统化和智能化；以党建质量平台为依托，党建引领转变观念，发挥组织优势，强化高低压一体化责任，明确先进性和引领性；全流程全方位保障高低压一体化的“实时服务圈”。
关键词：一体化、精益、运营、专业化、服务
        1管理需求
        1.1需要解决的问题
        作为油田供电企业在抓好新型供电管理区队伍融合、管理融合、文化融合的同时，积极分析新型供电管理区日常高低压运营管理暴露出的深层次的矛盾，存在管理理念的差异、职能定位的不同、设备保障的限制、技术服务不足等等，急需突破高低压之间的业务壁垒，构建形成专兼结合、区域整合的高低压一体化高效运行组织架构和体制模式，筑牢全面高质量发展的基础。
        1)油田电力“运行”向“运营”管理转变的理念差异，需转变理念、转变工作方式，解决“大而全”运行管理模式向“精而优”的运营管理模式转变所面临的诸多困难。
        2)油田电力细分专业化运维与高低压一体化服务的定位不同，在油田电网主体安全生产的基础上必须解决为油服务的最后一公里问题，以保障油井时率为目标，实现高低压一体化服务职能定位。
        3)油田电力设备保障能力与保障支撑主业要求的限制，由于设备改造资金投入的不足，设备老化程度参差不齐、重点产能区块电网构架薄弱、抗风险能力不足等问题较为突出，保障支撑油气生产主业的要求受到限制。
        4)油田电力技术储备不足与技术服务需求的矛盾，在业务融合、人员融合的过程中，大岗位、大工种、大业务的需求凸显，因此员工的业务结构、知识层次、新技能水平、认知能力发展不平衡、不充分暴露出来。
        1.2 精益化运营管理的目标
        为了积极转变发展方式、转换增长动力，坚持眼睛向内，持续转观念、打基础、强管理，眼睛向外，打造一体化优势，在田电力高低压一体化推行运营管理体，期望达到一下目标：以强素赋能平台为途径，提升技能素养，培育高低压一体化服务能力，建设综合型和能效型团队；以精益管控平台为抓手，拓展管理深度，提高高低压一体化工作时率，完善高低压一体化管理机制，实现体系的系统化和智能化；以党建质量平台为依托，党建引领转变观念，发挥组织优势，强化高低压一体化责任，明确先进性和引领性；全流程全方位保障高低压一体化的“实时服务圈”。
        2主要做法
        2.1转观念树理念，“实时服务圈”保障支撑主业
        践行“突出电网的安全性，少停电就是最好的服务；打通最后一公里，提升油井时率就是最优服务”，客观审视自身实际，综合研判采油厂需求，梳理、整合管理区六大专业优势，全方位为采油厂油气生产提供高质量高效率电力服务。采取“分层学习法”，支部成员、班站长分别担任“宣讲员”，利用石化通、“明白纸”等方式，讲精神、讲形势、讲任务，着力破除“五种旧观念”、树立“五种新理念”，以思想解放激发高质量发展内生动力。全面梳理现有机构、岗位及用工情况，划分两个层面对班站、班组进行全面整合，管理区域同对应服务工作站编制名称基本相符、管理幅度完全吻合，实现班站“一对一”服务。“打通最后一公里”，在采油管理区内按照需要设站布点，充实低压服务力量，把电力服务人员“送”到采油管理区中，就近服务，减少中间环节，实时动态管理，加速信息交流反馈，实现班组“点对点”服务，建设“实时服务圈”。

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        2.2以党建质量平台为依托，强化高低压一体化责任
        筑牢党建质量平台，是扛起电力担当的务实举措，是破解改革发展瓶颈，实现高质量发展的必由之路。组织优势转化，压实责任强管理，结合党建“三基本”工作手册和基础管理“三册”，逐级细化党建责任清单，压紧压实党建责任，强化政治监督和日常监督，推动一体化管理上水平。支部议事协调融合。党支部结合运营方式由行政命令型变为服务协调型和市场契约型，将工作站绩效考核由原来的系数考核变为价值引领考核。以“队伍融入、技术融合、市场融通”为目标，各党小组带头包任务、抓技术、强管理，带头在技术攻关、电网检修等重点岗位和关键环节，提升执行力。引领观念转变，凝聚发展共识，通过党建工作基本组织“3+”加强高低压一体化服务的思想引领，结合专业化发展、市场化运营等工作，深化推进“三转三创”，持续转变观念更新理念，凝聚改革发展共识。
        2.3 以精益管控平台为抓手，完善高低压一体化管理机制
        强化高低压一体化运营过程的计划、组织、实施和控制，通过拓展管理维度，完善管理机制，突出油藏经营价值最大化，构建“高低压一体化精益运营”体系扁平化、流程化、效益化的特征。
        2.3.1扁平化干预，拓展管理维度
        （1）“双体系”管控能力更强，制定详细的“双体系”编写工作计划，全员参与双体系编写，让全体员工认识到安全生产“双体系”建设的重要性和必要性，实行分级管控，达到以检查促整改、以检查保安全、以检查促提高的目的。
        （2）“巡视联动”更贴近油井，创新“线路+油井巡视联动”管理，即供电管理区巡视线路检查油井设备运行情况，采油管理区巡视油井检查电力设施运行情况，搭建与采油管理区双向直面生产指挥平台，畅通信息渠道，实现数据共享、高效对接。
       （3）“智能”电网攻坚更有力，加快电网技术升级，实现变电站集控管理、主网线路可视化、配电网自动化、计量远程采集的智能化目标。集控站建立设备巡视二维码管理，实现标准化管理促提升。加装可视化设备，安装调试FTU开关，优化安装故障指示仪主机，运用掌上线路数据库、远程电量自动计量智能化平台，及时精准校对实现配网自动化线路信息，确保线路上的每一台终端FTU各类相关信息与现场线路实时同步。
        2.3.2效益化职能，提升服务质量
        （1）“精益检修”围着油井找效益，实施“一站一册”“一线一册”，落实“检修实名制”“验收清单制”，提高检修质量，提前同采油厂各管理区结合，结合采油厂抽油机保养、管线施工等需求有序开展，线路检修充分考虑对油区的影响，尽最大努力满足采油厂的要求，多条线路由停电检修改为带电检修，特殊时段采油厂无法停电的变电站及线路及时更换检修计划，减轻对采油厂的影响。
        （2）运营管理标准化，针对不同岗位，将标准要求用便于基层人员理解的简明“标准看板”来表现，将规范网电钻机用电操作作为重点来抓，建立网电钻机跟踪档案，每个网电钻机设立一个户口，对网电钻机的电力设备、用电量、运行状况、运行周期进行全程跟踪分级管理，实现有效的动态管理。
        （3）完善线损系统精准降损，开展了计量“双通道”建设工作，提升计量数据传输的稳定性和准确性；制定“一线一策”的降损措施，合理调整电网运行方式；科学选择导线截面、缩小供电半径等技术措施降损，同时协助采油厂对高耗能变压器进行更换、配合完成集输泵站等重负荷变压器减容治理。加强电网无功管理，实施配网线路无功补偿改造提升工程，加装高低压各类补偿电容125台，合理配置无功补偿电容，17条线路功率因数升至0.95。
        3实施效果与前景展望
        一方面，以创新促融合，高低压一体化管理水平得到提高，通过强化顶层设计、推进资源优化、探索职能定位，打造与专业化体制发展相适应、市场化运营高效、自主经营活力充分释放的新型供电管理区，全流程全方位保障高低压一体化的“实时服务圈”建设。另一方面，以专业做运营，经济效益得到提升，实现了体系的系统化和智能化，为油田油气生产提供优质服务，充分的发挥了大专业、大岗位、大工种的业务优势，将原油产量、降本增效捆绑成紧密的利益共同体，持续优化电网运行结构，提升电网运行质量，取得很好成效。油田电力高低压一体化实施以来，同期相比电网故障率下降23.1%，故障影响产量减少49.5%，故障处置时效显著提高78.9%，减少线损电量2350万千瓦时。