王玉涛
胜利石油工程公司经营管理部（法律事务部） 山东东营 257000
摘要：在大型钻井公司一线基层单位推行单井单项目考核，将各级机关、生产辅助、后勤单位与一线创效水平挂钩，科学设置关键绩效指标，区分盈利与亏损、完成与未完成，对各层级进行效益贡献评价，实现科学合理的绩效评价与实施。
关键词：绩效考核 层级联动 钻井公司 单井单项目
一、建立层级绩效考核体系的重点
一是实现层级联动。根据业务相关性，一线基层单位推行单井单项目考核，各级机关、生产辅助、后勤单位与一线创效挂钩考核。二是突出效益导向。区分盈利与亏损、完成与未完成，拉大兑现差距，绩效考核与利润、营业收入、资金回收进行三挂钩，根据关键绩效指标进行效益贡献评价。三是破除平均。加大绩效考核力度，提高绩效工资占比；基层队实行全员浮动，按效益、工作量、岗位考核兑现。四是淡化级别。对直属项目部管理层，不论职务级别，实行权责利匹配，一律依据效益贡献落实奖励。
二、主要做法
（一）对直接管理的专业经营单位和项目部，突出效益、收入、资金回收三项关键指标，实施经营绩效挂钩。
1、提高绩效考核占比。将员工工资划分为基础工资和绩效工资，以一定工资比例作为基础工资，依据人均数额和定员人数核定，按月核拨；剩余工资比例作为绩效工资，按月度、季度、年度考核兑现发放。
2、实施“三挂钩”考核。将绩效工资的80%与效益、收入、资金回收挂钩考核兑现。考核利润指标时，按照超欠利润目标的20%进行奖罚；考核收入指标时，收入高于（低于）目标值的部分按照3%进行奖罚；考核资金回收指标时,按当年现金回收按超（欠）部分的2%奖罚，1-2年和2年以上应收款项，分别按照增加（减少）额的3%和5%进行奖罚。
3、差异化设置考核指标。按照业务特点，对科研单位考核科研项目完成率、科研成果转化率；对海外项目考核日费获取率、货币资金净回流额。鼓励海外项目部优化人力资源、降低人工成本，实施“减人不减资”；鼓励海外市场培养平台经理、带班队长、安全官、司钻、总监等高岗人员。
4、根据关键绩效考核指标进行效益贡献评价。依据各单位利润、收入、资金回收等关键指标完成情况，选取利润指标完成率、资产收益率、劳动生产率、人均利润、百元收入变动成本等指标，分别赋予权重，区分盈利与亏损、完成与未完成，多维度评价单位效益贡献，拉大兑现差距，坚持“以效益论英雄”。
（二）机关绩效工资与全公司平均兑现水平挂钩。
1、强化部门履职考核。采取定量考核与定性评价相结合的办法，考核共性责任指标、个性业绩指标两个方面。共性责任指标由相关部门考核计分，个性业绩指标由分管领导考核计分，通过量化计分，形成综合考核评价结果，与部门考核奖惩挂钩，拉开分配差距。
2、强化费用管控考核。对部门管理的专项费用、管理费用，按照节超部分的50%予以奖惩。
3、与公司目标完成情况挂钩考核。将利润、EVA、费用、经营现金流指标落实到财务、经营、市场部门；系统外收入占比、系统外分包工程占比落实到市场部门；高端收入占比落实到技术部门；党建和约束性指标按照部门职责落实到相应部门。对年度考核中取得加分（扣分）的对应部门，给予奖惩。
（三）所属单位内部推行工效挂钩，加大薪酬浮动，实施机关、后勤辅助、基层队层级联动考核体系。
基层队以施工业绩决定兑现水平，机关、生产辅助、后勤与一线基层队兑现水平和单位绩效指标完成情况挂钩考核，绩效工资向创效单位和一线艰苦岗位倾斜。
1、基层队实施单井、单机、单项目考核。
统一单机预核算标准。区分完工井、正钻井、停待三种状态，构建标准统一的单井、单机预算体系，将成本预核算划分具体项目，统一每个项目预核算的标准和范围，实现了“同区域、同井型、同钻机类型同预算”，解决了指标“不可比”“不能比”的问题。
规范单机成本费用核算归集。实行全成本核算，坚持项目规范、标准统一，预算、核算口径相一致，井队区分完工井、正钻井、停待三种状态，施工期间与停待期间发生的费用分别计入单井成本和停待费用，严禁随意调节成本费用，真实反映钻机三种状态下的盈亏状况，全面反映不同钻机的经营管理水平，为精细成本管控打基础。
完善单机考核排名奖惩办法。建立以质量效益为主，涵盖钻机主要指标的考核指标体系，并将柴油、钻头等重点费用管控项目一并纳入考核，体现“完全成本”、“责任成本”和“真实成本”，与单机全成本核算下的综合盈利能力、重点成本项目管控能力、钻井周期和安全环保、质量要求挂钩；按照考核导向选取排名指标，依据不同的排名办法进行单项指标、综合指标动态排名分析，定期公布排名结果。
配套单机考核信息系统。实现预算、核算、考核、排名分析信息化，与定额造价系统、财务核算系统、物资供应系统实现有效对接，实现资源共享。
2、基层队员工实施挂钩考核。
基层队按照效益、岗位、工时实行全员浮动，月度考核，月度兑现。基层队正职领导与本队员工人均兑现水平挂钩，按照员工人均兑现水平的倍数考核兑现。其中：月度平均每工时绩效工资=月度绩效工资总额/员工总工时，工个人绩效工资=个人工时总数*平均每工时绩效工资。
3、所属单位内部实施基础工资浮动制度，加大绩效考核力度。
提高绩效考核占比。基础工资部分，结合各业务板块特点及经营目标完成情况，进行基础工资浮动，浮动部分全部纳入绩效工资考核兑现，提高绩效工资占比，减少了固定发放部分，加大了绩效考核力度。
差异化设置考核指标。区分不同业务板块设置与各层级相匹配的考核指标，对创效单位突出利润、收入、资金回收三项关键指标考核，对费用补贴单位，根据业务特点，设置费用限额和专项费用控制指标，同时考核安全、质量等约束性指标。
4、所属单位机关、生产辅助、后勤与基层队人均兑现水平挂钩。
机关后勤月度、季度考核与一线基层队人均兑现水平挂钩，根据业务特点，区分与一线相关程度，设置不同系数，同时考核效益目标完成情况、预算费用管控情况及约束性指标。其中：机关及直属绩效工资=（一线队伍绩效工资总额/一线队伍人数总和）×系数×单位指标累计综合完成率，后勤辅助单位绩效工资=（一线队伍绩效工资总额/一线队伍人数总和）×系数×单位在岗人数+费用节（超）额×奖惩比例。
（四）单位考核与业务考核全覆盖。
对所属单位、直属项目部落实责任主体，全面开展重点业务考核，实行月度、季度预兑现，全年累计总兑现。各单位每月考核日之前，根据各自指标完成情况自行测算应兑现额，报公司审核。季度考核累计效益指标、收入指标和资金回收指标完成情况，以各自的挂钩额度为基准测算，经公司审核后进行季度预兑现。考核全年指标完成情况进行年度总兑现，依据审计结果进行年度总兑现清算，对违法违纪、弄虚作假影响考核结果的，按照一定比例加计扣减利润完成额。
三、实施效果
工效挂钩、层级联动考核体系的推进，进一步加大了绩效向一线单位、创效岗位倾斜的力度，有效促进了薪酬分配的合理性；同时成本管控水平进一步提升，管理性费用大幅降低，百元收入变动成本大幅下降，有效地提升了整体经济效益。