石宇鹏
国网山西省电力公司晋中供电公司 山西省晋中市 030600
摘要：国家电网公司正在全面推行“全能型”供电所建设，积极打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”供电所，需要一支复合型的岗位人才队伍，对新时代三农队伍建设提出了更高的要求。为此，国网福建省电力有限公司从省、市、县、所四级农电队伍入手，深入剖析农电管理体制、队伍情况、激励机制等情况，提出六大方面的对策及建议，力求打造一支新时代服务“三农”的坚强队伍。
关键词：供电服务；农电服务；转型
一、农电管理队伍现状分析
1农电职能管理队伍
农电管理职能在省、市公司层面由营销部归口管理。国网福建省电力有限公司 (以下简称“福建公司”) 依据2012年“三集五大”体系设置省公司营销部农电处，编制4人，实际到岗4人;市公司设置营销部专业管理室，设置农电管理相关专责岗，具体负责乡镇供电所的综合管理工作，负责农村供电业务委托工作的监督与管理，组织实施公司下达的定点扶贫，履行农电牵头协调、督促、检查、评价等工作，平均编制4人，全省定员共36人，实际到岗19人。县公司撤销乡镇供电所管理部，将乡镇供电所管理职能并入营销部，适当调增县公司营销部定员1～2个，全省定员共56人，实际到岗19人，且大部分为兼职人员。
2供电服务公司管理队伍
供电服务公司用工身份均多样化。其中:农电工委托业务的用工主体，在乡镇供电所工作;市、县供电服务公司负责人及职能部门主管大部分为主业派出人员，身份多为全民或集体身份;除农电工、主业全民员工等身份人员，各供电服务公司存在一定数量的派遣员工和劳务外包人员。
二、存在的问题及原因分析
1存在的问题
农电职能管理队伍存在的问题主要有两方面。一是人员配置不足。省、市、县公司农电部撤销后，将农电管理岗位并入营销部，农电管理人员大幅度减少，市、县公司受整体管理定员限制，农电管理岗位设置多为兼职岗，甚至由供电服务公司管理人员兼任，农电管理职能长期缺位。由于农电管理人员配置不足，又要负责供电所管理、扶贫工作、农村安全用电管理、供电服务公司委托业务管理等职能，基层单位农电管理处于疲于应付状态。二是农电管理岗位人员长期缺乏流动。现有人员多为“老农电”，存在人员年龄老化、学历较低、知识结构较单一的问题，接受农电管理系统性培训较少，部分管理人员无法适应新时代农电管理要求。
供电服务公司管理队伍存在的问题主要集中在人员欠缺方面。人员配置不到位，供电服务公司管理人员到岗率较低、管理力量较薄弱，特别是市供电服务公司综合管理部、人力资源部和财务管理部缺员率高，县公司人员到岗率较低，专业管理主要依托主业职能部门专业人员，严重影响供电服务公司的支撑能力。管理人员多为主业借工或兼职人员，一是供电服务公司成立初期，采用主业派驻管理人员过渡的方式，主业人员长期处于借工状态，缺乏归属感。二是大多数县公司的人资、财务等专业管理力量较薄弱，人员多为主业职能部门专业人员兼职，导致专业管理弱化。
供电所绩效激励未起到调动员工积极性的作用。各单位下达供电所薪酬评价指标时，存在未充分考虑供电所超缺员与工作量情况，造成部分工作量大或缺员多的供电所员工劳动价值没有得到合理体现，导致员工内生动力不足。部分供电所落实绩效不到位，对考核指标采取大锅饭、平均主义，表面应付上级，造成干和不干一个样，干多干少一个样。供电所工作类别多、人员较少，且系统支撑不足，目前一般按简易工分开展绩效评价，绩效管理较粗放。
2原因分析
农电管理职责调整。公司系统按专业化管理要求，近年来对农电管理职责与机构岗位进行较大调整，存在部分人员未到位情况，如县公司层面在乡镇供电所管理部撤销后，营销部受整体管理定员限制，农电管理岗位设置多为兼岗，实际管理往往不到位。
供电服务公司难以吸引优秀管理人员。供电服务公司不仅要协调落实各项专业工作任务，还承担着维护农电队伍稳定的直接责任，管理人员工作压力较大。但借工到供电服务公司本部岗位工作的主业长期员工，长期游离于专业管理体系之外，对其业务培训、职称评定、岗位晋级等职业发展造成一定影响。优秀的管理人员往往不愿到供电服务公司工作，或不能安心留在供电服务公司工作。
农电员工常态补员机制不健全。近五年公司系统未招聘农电员工，直到2018年初国网公司下发《关于规范开展供电服务公司招聘补员工作的通知》，规范供电服务公司招聘补员工作和劳动用工管理，但目前农电员工已出现了严重的断层问题。
三、对策及建议
1建立健全农电管理队伍体系
市、县公司营销部应配备一名副主任负责农电管理，市公司专业管理室设置农电综合管理、供电所管理、委托业务管理、精准扶贫工作管理四个专责岗，县公司设置农电综合管理、委托业务及扶贫管理两个专责岗，形成省、市、县供电所管理网，强化供电企业农电管理职能、精准扶贫和乡村振兴等能力。
2发挥供电服务公司支撑平台作用
强化支撑队伍体系建设。一是在省公司层面成立省供电服务公司，负责对市、县公司农电管理业务开展现场督查与帮扶，支撑省公司农电管理工作;二是市、县供电服务公司应根据自身定位开展工作，劳务承包型的供电服务公司应强化综合管理职能，负责供电所同业对标、人员培训、标准化建设等综合业务牵头落实，有力支撑市、县供电所管理工作。业务承包型应履行委托业务的专业管理主体责任，负责供电所安全生产、营销服务、党风廉政工作。
3有效解决供电所缺员问题
优化完善“全能型”供电所定员测算标准。研究构建基于供电所的业务承载能力分析的定员测算模型，除了考虑售电量、营业户数、线路长度和配变台数等因数，还应考虑充电桩运维、光伏发电等新型业务的增长对乡镇供电所工作量的影响情况，实现供电所业务承载能力多层级智能量化评估，提升乡镇供电所定员测算科学性。
4合理补充农电员工队伍
根据供电服务公司人员配置率及当年自然减员情况，按照“缺员单位退一补一，超员单位退二补一”的原则，采取供电所定向分配全民员工和直签劳动合同用工的方式制定供电服务公司招聘计划;仍存在用工缺口的供电所采用社会化用工予以补充。
5以绩效激发员工内生动力
实施供电所标杆定员与薪酬挂钩。依托劳动定员标准或“全能型”供电所核定下达的编制数，以实际配置人数和定员台账现状为基准，建立供电所标杆定员模型，以全口径实际用工与标杆定员偏差量核定工资，通过缺员供电所收入增加、冗员供电所工资下降，有效激发供电所员工内生动力，充分挖掘内部潜力，体现按劳取酬的公平分配方式，并可促进人员正常流动与人力资源的有效配置。
6提升农电队伍综合素质
建立供电所管理双向培养机制。以供电所青年技术骨干与新进大学生为培养对象，通过公司后备干部、专业骨干以“专兼挂”形式参与供电所专业管理、供电所员工主动承担参与业务课题或攻关小组的双向交流互动方式，激发青年员工的内生动力，形成专业零距离服务新模式，促进供电所专业管理提升与人员培养快速成才。
构建供电所员工画像，实施精准培训。实施农村台区网格化综合服务，大力提升农村地区供电服务和再电气化水平，全力服务扶贫攻坚和乡村振兴战略，服务新时代“三农”的要求，深度剖析员工技能专长、短板及工作情绪，打造“自助式”、“套餐式”、“点对点”等多种形式的针对性培训模式，补齐专业知识和技能操作短板，同时及时精准管理员工工作情绪，从而提升供电所全员理论技能水平与工作积极性。
参考文献
[1]张天博.如何加快农电企业发展[J].中国电力企业管理,2014(22):54.