中建四局第五建筑工程有限公司 518000
摘要：成本企划是来源于日本的一种新型的成本控制方式，其在使用过程中将成本管理会计、组织机构、价值工程体系等巧妙地结合在一块，产生了新品科研开发设计分析阶段的整体成本管理体系。本文以成本企划的起源和思想作为基础，介绍了成本企划的实际意义，讨论了成本企划在房建建筑施工企业成本管理绩效的实际应用。
关键词：成本企划；企业成本；管理；绩效
前言：建筑企业传统化成本管理方法的探讨全是对于单独成本管理方法的，成本探讨的范畴仅限于企业内部，成本管理绩效的重点局限于生产过程当中，成本管理机制着眼于差额管理方法。这种成本管理的方法从管理流程上侧重于事后调节，成本数据的滞后效应促使生产过程中的成本消耗无法按时地被察觉并予以及时处理。所以怎样攻克传统化成本管理的观念，从源头上处理成本管理中产生的难题，达到成本的横向一体化战略成本管理绩效变成建筑施工企业在成本管理工作中有待于处理的难题。
一、成本企划在房建建筑施工企业成本管理绩效的应用
1、成本控制策略和企业发展战略相符合，充分运用建设工程中设计构思、工程施工、采购管理不同作业模块的优点以及企业内部的相关资源，将企业的核心竞争优势作为基本，为战略作为基本的高度，开展成本管理，使企业从成本上、核心竞争上都获得较大的优势，进而从战略上获得领先。
2、成本控制的源流监管观念：成本控制的关键内容及发力点应该在成本产生的源流上。从工程建筑企业的结构特点能够看得出，建筑施工企业将设计构思和工程施工当做一个总体来考量，既要符合客户的基本功能需求，又要保证方案设计具有竞争性，还要确保标价低，所以要从方案设计入手减少建筑工程造价，使超过70%的会对相关工程造成影响的要素得到控制，这不但关系到让利，而且需要设计企业从源头上突破现状，开展成本的源流性把控，进而确定企业在行业上的核心竞争力地位，从而确保企业的终极权益，并且获得事半功倍的实际效果。
3、成本控制的EPC工程总承包模式：在集设计、采购、施工为一体的EPC总承包模式下，企业可以通过对成本进行控制，对企业中出现的各类干扰成本费用的原因实现控制，探寻所有有可能控制成本渠道的过程。相较于传统式的承包制方式，EPC承包制方式具有众多优点，EPC可以紧扣工程管理的各个阶段，达到有效的成本管理，进而推动企业健康发展。
4、在设计构思工作中，借助价值工程的基础理论经过科技创新，构思斟酌、构思推动到构思评论与提升预案评论的旋转式推动流程的求索最佳成本结构。
5、培育企业员工的成本意识，在发生成本的每个环节当中，切实保证人的活动在其中占据着主导性的地位。针对房建建筑施工企业来讲，不管是设计构思或是工程施工、采购管理环节，确定不一样构成模块的权益，以民为本，不断加强其主动性，充分发挥其不同的优点，以权益为推动，以科技为保证，以品质为条件，以高收益为目的，使企业的总体成本管理获得全面落实。
6、机动运用成本企划的基础理论以及相关的方式方法。建设工程施工企业应用成本企划的观念对总体的成本管理实行引领，为了可以令之后产生的真实值与起初的规划值更加靠近，务必将起初的目的盈利和项目成本的规划值持续地与联系实际状况后的规划值也就是估测盈利和估测成本开展对比、研究，便于最后两个规划值之差值接近于零。与此同时，企业还需要依据自己本身的管理控制结构特征挑选恰当别的成本管理方式方法，应当认识到过去的职责成本法以及标准成本法和预算控制等成本管理方式方法与现代化的工作成本管控法、成本企划法等方式方法并非是互相抵触的。反过来，在相应条件下经常是能够结合在一块的。这种实际操作方法更有助于提高房建建筑施工企业的韧性，机动适用行业以及市场的需求和实际工作的管理水平。
二、建筑工程施工企业成本控制问题优化策略
（一）加强成本控制意识
提升全体人员的成本控制意识，是成本控制的基本，也是整个成本控制的主要构成部分，更加是企业想经过成本控制来节省成本，以加强收益的强有力保障。增强成本控制观念要贯彻落实成本管理的早期、中期、末期，增强全体人员的成本费用竞争观念。企业管理层可经过自修、外界学习培训、同行业沟通交流来增强成本意识，内部职工可经过例会、交流、奖惩来宣传、增强成本意识。
（二）提高企业管理人员个人素质
管理归根结底其实就是人类的一种基本活动，管理人员管理能力的高低决定了管理是否可以获得成功。
对于目前建筑工程施工企业来说，提高企业管理人员的个人素质，可以从以下三个方面着手：
首先自修，建筑工程施工企业成本费用管理者可借助碎片时间学习培训、考资格证书，企业设立恰当的激励制度，对通过考评业务符合相关标准或考取相关资格证书的管理者给出相关的奖赏。其次是内部培训，建筑工程施工企业可请出色的成本费用管理者在本企业内部进行短期辅导，还可以请有实践经验、业务精的管理者使用“一带一”的方式培训有相关理论基础的成本费用管理者。最后是外部培训，三是外界学习培训，有条件的建筑工程施工企业可将管理者送进教育培训机构，使其受到系统化的学习培训，还可以在聘请管理者时逐层严格把关，招募有相关条件的管理者。
（三）完善内部管理机制
1.增强成本控制的早期管控
建筑工程施工企业通常在成本管控上较为务实，有的企业甚至觉得成本核算也就是成本管控，实际上成本核算仅仅是对已产生的成本的统计及简易分析。此时的成本该产生的，不应该产生的，都已经产生了。这时候的成本管控仅仅是为之后的成本产生积累经验，做好准备，但对这次的成本管理实际上是没有多大的意义的。建筑工程施工企业成本管控要搞好，工程项目早期的成本预算是不可缺少的，成本预算就如同为成本管理建立了一个方向，唯有方向明确，定位才不会出现差错。预算管理必须具有全面性，成本预算要合乎企业真实情况，预算管理一定要全面性，成本预算方案要合乎企业真实情况，成本预算要依据企业近期产生的有关核算数据资料，融合工程项目具体情况，将消耗细化到种类、数目、价格等最小单位。预算管理切勿异想天开，脱离实际，出色的预算管理应该为工程项目的成本管控带来切实有效的管理控制根据。
2.激发成本分析的功能
成本分析指的是在成本产生之后，将现实产生的成本费用和费用预算的成本费用进行比较，将此次的和上次的成本相对比，找到二者之间的差别，随后深入分析这些差别出现的缘故，并对其进行总结，为下轮的工作埋下伏笔。成本效益分析不可离成本产生的时间过远，要把握即时性、时效性基本原则。工程施工环节己经用机械设备取代了人工。成本效益分析也不能应滞留在纸上，而应该落实到现场，研究成本预算差别是因为合理使用机械设备而节约了成本费用或是材料供给不按时导致了损耗，又或是因为工程施工方案的好坏导致的差别等。总而言之，要让成本效益分析在成本控制中激发其该有的功能。成本效益分析也为成本费用绩效考评带来了充分、合理的根据。进行成本效益分析是成本控制中不可或缺的重要环节。
3.增强材料成本控制
构建“分权制衡”的成本管控组织架构，避免出现工程项目经理垄断或太多的夹杂某一管理人员的人情。构建物资采购管理方案，重要材料由企业直接采购，由于量大，所以可选用以及议价的范围很大，最后选用的供货商一般都会是较大规模的企业，这样对材料的供给、品质、税票、征收率、协议的管理上更有竞争优势。根据和供货商的接触构建符合标准的供应链系统，通过相互合作持续的健全、升级符合标准的供应链。确保供货商只在符合标准的供应链中选用。相关部门要及时把握各工程项目材料的存货状况，确保不因材料的短缺而出现干扰施工进度的情况，也不会因预留太多的材料而占据了太多的流动资金，如最后用不到又导致材料库存积压浪费的情况。在确保工程施工质量的同时怎样合理有效应用材料也非常值得探讨，材料的成本管控考评要和工程项目经理的绩效考评关联起来。
4.构建适宜的权责利体系
成本控制就是说根据方案、安排、监管、操控等多方面的职责，让企业有限的资源发挥出最大的市场价值，不但需要以全方位、科学合理的管理方案当做依托，每个部门互相配合，更需企业内公司员工的积极参与，故企业先要构建科学合理的管理方案，构建合理有效的奖励机制，绩效考评一定要量化。唯有规章制度清晰明了、责任义务确立，才可以让公司员工清楚自己的责任和义务所在，出了问题也无需各个部门互相推诿。监督控制环节一定要合理有效、要公平公正，千万不要因为管理人员的一已之私，而寒了员工的心。对有杰出贡献的公司员工也需要恰当奖赏，这样才可以激发全体人员的积极主动性，集全体人员之心将企业送上更高一些的台阶。
结语：房建建筑施工企业把设计构思和工程施工当做一个总体来进行考虑，既要符合客户的基本功能需求，在既定目标的工程成本总价约束下，以企业的核心竞争优势为基本，探寻策略合作方，灵活运用整合优越性，强强联合，从根源上去发挥特长，立足策略成本管理的视角从根源上完成对成本费用的前馈控制，从而做到有的放矢的实际效果，这对房建建筑施工企业提升企业的持久竞争能力具有长远的实际意义。
参考文献：
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[3]孙继德.项目总承包模式[J].土木工程学报，2003，（9）.