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摘要：随着现代化建筑产业模式的持续优化升级，建造模式、管理工具及运营手段等均发生了显著变革，兼具时代性与先进性的工程总承包模式在建筑业未来发展中发挥着至关重要的作用。为充分发挥工程总承包模式的积极作用，文中在分析其优势的基础上，以“策划先行、策划引领”为基本思路，探讨工程总承包项目前期策划的难点，并针对难点提出相应的改进策略，实现工程总承包模式的综合效益最优。
关键词：EPC；工程总承包；组织管理；进度管理；质量管理
引言
随着医药化工行业的发展，EPC工程总承包管理模式正逐渐受到越来越多建设单位的认可和接受，这得益于该模式下业主风险的减小，业主项目管理人力、物力投入的节省，以及项目资源的高效整合和项目目标的快速实现。
但是，该模式也对总承包商的管理水平提出了更高的要求，需要总承包商从投标阶段起，对于项目的投标报价、合同谈判、实施组织设计、分包、合同实施等所有阶段的管理工作十分精通，否则将会面临巨大的合同风险。在这种情况下，前期策划被越来越多的总承包商所重视，在总承包合同实施前期便进行全过程、全方位的前期策划，对项目的全部活动作出事先的分析和安排，从而明确项目目标，理顺工作思路，辨识风险并采取应对措施，确保项目目标的实现。
一、EPC工程总承包概述
要做好EPC工程总承包项目的前期设计管理工作，首先需要明确EPC工程总承包和EPC工程总承包模式的定义，其次需了解EPC工程总承包模式的背景以及特点。
1.EPC工程总承包模式的定义
EPC工程总承包模式是指建设单位将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位负责工程项目的设计、采购、施工，并对工程的质量、安全、工期与费用等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定及相关要求的合格工程的工程承包模式。
2.EPC工程总承包模式的政策支持
2016年2月发布的《中共中央国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，要求深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制。2017年3月29日，住房和城乡建设部印发《“十三五”装配式建筑行动方案》，确定了2020年发展目标，明确提出形成一批装配式建筑设计、施工、部品部件规模化生产企业和工程总承包企业为今后工作目标。2017年5月4日，住房和城乡建设部印发《建筑业发展“十三五”规划》，明确提出要发展行业的融资建设、工程总承包、施工总承包管理能力，培育一批具有先进管理技术和国际竞争力的总承包企业。
二、工程总承包项目前期策划管理要点
1.组织管理
EPC工程总承包模式涵盖了工程项目全过程的工作任务，其兼具较高的项目实施难度和较高的项目价值。在该模式下，设计与施工的协同程度大幅增加，对工程总承包单位的综合能力提出了更高的要求。在该背景下，传统以施工总承包为主要盈利模式的施工单位在建筑市场的竞争中也带来了严峻挑战。设计作为EPC工程总承包项目的重要前置环节，其控制着项目的整体造价和关键技术要点，进而在实施阶段贯穿始终。但传统施工总承包单位在承接工程总承包项目时，虽说具有较高的施工管理能力，但往往缺乏高端的设计团队作为技术支撑，这些均不能充分发挥EPC工程总承包模式的综合价值。为解决这一根本问题，成立联合体或设立设计机构作为承接及实施EPC工程总承包项目的重要方式，但组织架构仍延续传统的施工总承包模式，未发生实质性的改变。构成联合体设计机构在协同总承包方内部资源上较为困难，而单独设立的设计机构多由于专业设计能力较弱，难以在创造效益方面发挥优势。因此，要想实现真正意义上的工程总承包，需要施工单位提高自身综合能力，打造优秀的设计机构，在EPC工程总承包项目实施中，构建适用于并能在EPC工程总承包项目中真正发挥作用的组织架构。
2.进度管理
EPC工程总承包项目应本着统筹管理思路，在项目前期策划中制定更为科学、合理的进度规划与管理措施以应对项目规模大、工期紧、风险高等问题。
但在EPC工程总承包模式发展初期，设计与施工、采购的互通性较弱，各项工作的开展仍延续着传统方法，关键的进度管理工作开展力度较弱，仍采用以横道图及双代号网络图为主的传统工程进度管理模式。传统的进度管理模式中，主要由总承包单位作为进度管理的管控者，工程设计部分由多个团队协同完成，各个团队往往同时负责多个项目，这便导致了各项工作间的关联性较弱，而总承包单位根据施工经验开展进度管理工作，无法实现项目的差别化管理，同时在项目管理过程中往往存在诸多不可预见、不可控的问题，较为抽象的形象进度也无法反应管理的现实情况，无法对进度管理形成一个具象的认识，出现实际进度与计划进度相悖的状况，影响项目整体工期。
三、优化管理要点的方法
1.确定管理工作制度及相关责任人
无规矩不成方圆，要做好EPC工程总承包项目前期管理工作，首先需要制定相关工作制度，按照制度落实前期管理工作，明确各项工作责任人的同时也明确了相关人员的权责，为项目实施过程的沟通与协调提供便利。要做好项目前期管理工作，需要落实以下内容。
（1）明确项目组织架构。
（2）明确各专业岗位职责与人员分工。
（3）设计管理制度。
（4）计划管理制度。
（5）制定各项工作流程。
（6）项目组织机构考核制度。
（7）可实施性分析。
2.构建质量动态管理体系
项目的质量问题与进度、成本等诸多效益指标紧密关联，若发生严重的质量问题，将对项目的综合效益造成严重的影响。因此，根据PDCA原则构建质量动态管理体系能够有效预防项目实施过程中产生的质量问题。
计划阶段（Plan）即在项目前期通过设计、施工、采购的协同工作，确保工程的顺利实施，并将可能发生的质量隐患重点标识，针对各质量隐患制定应急调整预案，防止在质量问题发生时处理难、处理慢等问题；实施阶段（Do）则根据项目实施过程中发生的质量问题，与计划阶段的应急调整预案进行对比，及时解决相关问题，预防问题严重性的提升；检查阶段（Check）则对于未在计划阶段制定的应急调整预案中发现的问题，在设计、施工、采购等部门协同探讨，发现根本原因，及时制定解决的方案；处理阶段（Act）则持续丰富质量隐患应急调整预案的内容，作为项目后续实施指导及相关项目策划的重要依据。
3.编制策划大纲
主要内容包括：工程概况、工程特点、管理目标、组织机构、前期策划总体思路，进而制定项目管理计划。
例如双创项目在项目总包合同签订后，项目经理根据合同要求，制定了项目《管理计划》（策划大纲），分析了项目的特点、背景，并确定了项目组织结构，以及各岗位工作职责。而后项目经理组织管理团队各岗位开展项目《实施计划》策划，具体到设计、采购、施工，进度、费用等专业。为整个项目的实施提供了纲领性的策划。
结束语：
EPC工程总承包项目前期设计管理工作的开展，为后续工作的实施提供了先决条件，对EPC工程总承包模式的实施有着至关重要的作用；同时为项目目标的确立提供支撑，对项目能否实现高效运行有着不可替代的作用。
参考文献：
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