湘达建筑劳务集团有限企业 广东中山 528400
摘要：项目管理标准化是指把项目管理的成功做法和经验，通过在相同或相似管理模块内进行管理复制，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。其实质是总结项目管理中的成功做法和经验，将复杂的问题程序化，模糊的问题具体化，分散的问题集成化，成功的做法复制化，搭建起项目管理的资源共享平台，不断创新项目管理方法，提升企业管理水平，为实施大规模建设任务、确保工程质量提供保障。
关键词：建筑、工程、项目管理标准化
引言
随着我国国民经济的不断发展，建设行业也随之取得了明显的发展，同时也对建设行业带来了全新的挑战，构建建筑施工项目标准化管理机制势在必行。为此，相关企业应对建筑施工项目标准化管理机制的建设与实施工作给予高度的重视，从而满足我国现代化建设过程对于建筑行业的需求。
1、项目管理标准化建设的必要性：
（1）建设企业的各项主要指标每年以较快速度在增长，规模扩张和资源不足，规模和管理思维、管理能力不匹配已日益成为企业发展的瓶颈之一。
（2）建设企业的项目遍布全国各地，管理跨度大，项目管理水平参差不齐，不同区域企业间、同一区域企业内不同项目间、同一区域内同一项目经理的不同项目间管理水平都存在不均衡现象。
（3）市场的竞争越来越激烈，客户对产品品质要求越来越高，要成为行业的领先者，就要从经营型企业转向技术质量型、专业专家型的企业，才能在社会上、行业内、客户中得到更高的认可和可持续发展。所以迫切需要把项目管理好的做法固化、常态化，该过程就是标准化。
（4）通过标准化管理，减少经验依赖，提高项目管理效率，减少经营风险，整合管理资源，使项目经理更加专业化、职业化。
（5）建设企业根据区域的施工特点及行业主管部门要求不同，造成了各区域项目管理标准化建设的具体要求和侧重点不同。
（6）建设企业的发展阶段不同，目前企业标准化程度不同，很难采取统一标准，在统一要求下根据自身实际发展情况制定项目管理标准化体系，才能落到实处。项目管理标准化建设内容包括：制度建设、施工工艺、工作规范、资源配置、过程管控标准化五个方面。
2、标准化建设的实施层面
（1）企业作为项目管理标准化建设总体框架的设计者，是基本管理制度、标准的制定者，也是项目管理标准化建设工作的推动者、监督者、考核者。
（2）企业在项目管理标准化建设总体框架之下，根据各自区域的特点及自身发展情况，深化管理细则、施工工艺、管理流程，推行项目管理标准动作，形成范围内项目管理标准化体系。
（3）项目部作为标准化管理的执行主体，执行各项管理标准，有效组织生产，强化过程管理，确保企业标准的落实和项目管理目标的实现。
3、标准化建设的内容
3.1制度建设标准化
通过建章立制，使项目管理各项工作清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明，包括统一的项目管理管理制度和企业的项目管理细则，形成较为完备的项目管理制度体系。企业层面根据国家标准和企业自身发展需要，建立涉及综合管理、质量管理、安全文明施工管理、技术管理、投诉管理、劳务管理、客户关系管理、工程奖罚、竣工回访等基本管理制度，明确企业范围内基本的、共性的项目管理标准。
3.2工作规范标准化
企业和项目部各管理岗位，均需要制订规范的《岗位说明书》，使日常工作标准化。《岗位说明书》应包括以下内容：①岗位职责：明确岗位的主要工作任务和内容、各项任务的程序、操作方法、数量和质量要求、完成期限，以及相关岗位的协调配合程度。②岗位任职对各类岗位的基本知识条件要求、关键能力要求、相关工作经历要求所作的统一规定。岗位专业能力：胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识，胜任本岗位工作所应具备的技术和管理能力。最后，企业需加大项目部管理人员取证力度，并联动人力资源部门，对企业及项目部层面管理人员进行岗前培训和阶段性培训和考试，包括注册类、职称类和岗位类证书。通过培训和考核工作提升各岗位管理人员的履职履岗能力，实现特色的“人、证、岗、能”统一。
3.3施工工艺标准化
通过工艺标准、作业指导书、工法、科研成果这三方面，集成项目施工的技术资源，规范各操作岗位的工艺标准，保证工程质量安全，降低工程成本。
（1）工艺标准：企业汇编全国基本通用的施工工艺；企业根据地方行业特点，编制出适合区域施工特点的施工工艺，工艺标准方面工艺标准与工法 PPT视频、作业指导书等相结合的方式在项目部进行推广、培训及指导。
（2）作业指导书方面：以图文并茂形式统一收集、汇编全国基本通用的各专业作业指导书；根据区域自身特点，进行深化。作业指导书的编制应通过对施工工序的分解，强调工序间的有效衔接，说明所需配合使用的工具和辅材，实现每个操作岗位简单操作、重复施工、过程记录。
（3）工法、科研成果方面：及时对现有的工法、科研成果进行收集、编制、总结，形成施工工法资源库。将工法、科研成果分为常规类和非常规类两种，常规类的成果推广面广，实用性强，应结合工艺标准、作业指导书等形式在项目部进行推广；非常规类的成果要纳入企业施工工法资源库，有效指导各企业“高、大、难、新、特”项目投标阶段技术标的编制和施工阶段技术难题解决。
3.4资源配置标准化
（1）人力资源标准化：倡导企业建立项目经理诚信评价体系，各部门参与项目经理诚信评价，选派讲诚信、专注项目管理的项目经理，打造工程管理人员流通平台，利用人员调配、上挂下派等手段促进管理人员有序内部流动，将重要专业技术人才纳入企业直管或重点关注体系内，着重培养并能够有效的调配。
（2）劳务资源标准化。企业建立劳务管理部建立劳务资源分包库，各项目部应从劳务资源分包库选择合适实体劳务企业和劳务班组，禁止使用列入黑名单的劳务队伍；掌握一定数量的优秀劳务班组和工人，实现劳务资源的可调配。
（3）物力资源标准化。企业规范各项目部定型化设施、周转材料使用，推广使用优质模板、定型 化钢支撑、铝模、爬架等有助于质量安全提升的周转材料，配置网络设备，确保信 息化系统在项目正常使用，以及各项施工工艺、“人、证、岗、能”系统培训等在项目部的应用。
4、过程管控标准化
将项目管理目标细化分解，全面推行节点管控，将科学生产贯穿整个施工过程，并落实到每项工作、每道工序。包括企业层面的标准化项目管理管控流程和行为，以及项目部层面的标准化管理动作和做法实施过程。
4.1企业层面
规范从项目承接到交付使用各关键环节的项目管理流程和行为。要求企业制订项目管理目标责任书，设置项目平面策划管理流程、综合交底管理流程、实测实量管理流程、重大危险源管理流程、工程管理检查流程、资金联动审批流程、项目基本达标评价流程、标杆工程创建流程、项目竣工达标验评流程、工程创优管理流程等流程。要求每个流程有相应的组织机构或负责人、相应的验评标准，倡导企业在上述流程基础上，进一步细化直接与项目部互动的管理流程，有效运行并形成记录。
4.2项目部层面
项目施工阶段，主要涉及实测实量管理流程、重大危险源管理流程、工程管理检查流程、资金联动审批流程、项目基本达标评价流程、标杆工程创建流程的运转。项目收尾阶段，主要涉及项目竣工达标验评流程、工程创优管理流程的运转。企业对拟竣工验收项目进行竣工达标验评，对验评成绩较差项目进行整改，对验评成绩较好项目部，推荐优质工程的评比。落实回访和保修制度，及时开展竣工工作，成立保修中心，及时进行工程保修。
5、项目标准化管理机制的有效策略
建筑施工项目的管理主要包括三方面的内容：一是建筑施工质量管理，二是建筑施工质术管理，三是劳务队伍管理，四是进度管理：
5.1质量管理
落实样板审核制度，确定各专业各工种质量标准，实行样板引路；采用有助于质量提升的周转材料和支模体系，严把物资材料进场质量关，规范物资保管工作；成立质量管理小组，落实各工种自检、专检、交接检制度，推行精细放线，严格开展实测实量工作，保证现场各种质量数据记录真实完整，及时分析质量状况，提出改进措施并抓好落实；通过工艺的改进、装饰阶段的实测实量体系运行、工序的优化等强化对质量通病防治，落实项目竣工达标标准；做好开展 桩基、地基、主体和竣工工程的验收工作；积极开展标杆工程创建和工程创优工作。
5.2安全文明施工方面
文明施工方面，进行平面策划，落实企业 CIS 标准，合理布置项目现场施工区、加工区、办公区和生活区，统一管理人员工装，现场整洁有序；实行施工现场绿色施工，节约材料、用水、能源、土地和保护环境，控制好扬尘、污废水、噪声、光、施工固体废弃物污染，通过科学组织施工和技术进步，真正做到“四节一环保”，同时积极开展文明工地和绿色工地的创建工作。
5.3 安全管理方面
实行全员安全管理，全面落实安全管理责任，开展安全交底工作，定期进行安全教育和培训；做好现场定型化安全防护设施、警示标牌的设置，规范 安全防护用品的使用；严格按方案施工，加大对重大危险源的每日动态监控，确保危险性较大的分部分项工程处于受控状态；做好大型机械的管理工作，加强机械设备的安拆和维护管理；定期进行安全检查，并落实整改。
5.4技术管理方面
进行施工图会审和提出优化设计建议，及时编制专项施工方案，并对超过一定规模的危险性较大的分部分项工程组织专家论证并严格执行；配备各 项常用规程、图集和计算软件，开展技术交底和技术复核工作，及时进行技术核定单的签证；积极开展新技术、绿色节能示范工地创建，以及 QC 小组技术攻关活动。
5.5劳务队伍管理方面
及时与劳务企业和班组签订合同，采用劳务工人实名制，推行一卡通系统；实施“一级半”管理，及时了解工人动态；民工宿舍统一配置空调或暖气片、储物柜、脸盆架、鞋架等设施；浴室安装合理数量的热水淋浴系统、储物柜，规范浴室设置标准；施工现场设置安全直饮用水；食堂菜价合理，饭菜留样48小时，确保食品安全；积极开展各项文化娱乐活动，丰富工人业余生活。
5.6进度管理方面
编制合理进度计划，保障人、财、物资源配置到位，严格按计划组织施工；履行总承包管理职责，做好各分包单位穿插施工及节点控制；落实例会制度，加强对工期的动态控制，及时分析、调整阶段性工期目标，确保总进度目标；及时进行工期签证和索赔，做好资料保存；确保项目售楼节点、主体封顶及交房等重要进度节点的控制，及时组织有效的劳动力进行施工。
6、结束语
综上企业层面应与项目部形成互动，及时梳理各项目部标准化项目管理动作，形成表单。及时总结各项目部优秀做法，如日式穿插施工、集中配模、定型化钢支撑系 统、铝模系统、封闭式爬架等，试点推广，才能不断提升项目管理标准化的水平。
参考文献：
[1]建筑工程项目标准化管理研究[D].潘轲通.西安科技大学2016
[2]铁路工程项目标准化管理研究[D].康仪庄.中南大学2012
[3]电网基建工程项目标准化管理策略[J].何力坚.东方企业文化.2015（17）
[4]电网基建工程项目标准化管理策略分析[J].林荣毅.山东工业技术.2014（21）