油田企业人力资源优化配置的探索与实践--中国期刊网

字体：大中小

首页> 原创作品> 正文

油田企业人力资源优化配置的探索与实践

发表时间：2021/6/22 来源：《基层建设》2021年第6期作者：史燕

[导读] 摘要：人力资源作为企业的“第一资源”，如何将其盘活用好是助推国有企业转型升级和高质量发展的关键因素。

        中国石油化工股份有限公司中原油田分公司人力资源部河南濮阳 457001
        摘要：人力资源作为企业的“第一资源”，如何将其盘活用好是助推国有企业转型升级和高质量发展的关键因素。人力资源管理的质量越高，企业创效能力也就越强。当前，在国际油价持续低位运行、老油田“油少人多”的客观条件下，人员的优化配置已成为人力资源管理的重中之重。企业要抓住“人力资源供需不匹配”这一用工制度改革的关键点，牢固树立人力资本经营理念，着力打造人才“供给-需求-配置”链条，通过“显化”“配置”“出去”三步棋，全面激发人力资源价值增值新动能，为油田高质量发展提供了强有力的人力资源支撑。
        关键词：人力资源；创新；改革
        1人力资源优化配置的背景
        1.1油公司体制机制建设，为人力资源优化创造了条件。
        受传统生产组织方式等因素影响，油田企业油气成本不合理、用工总量大，劳动效益低下的矛盾比较突出。近年来，集团公司深入推进油公司体制机制建设，持续提升油气勘探开发核心业务管理效能。老油田推进油公司建设，既要大力提升油气勘探开发的管理效能，又要增强现有的技术研究服务能力、生产作业维修服务能力和生活后勤保障能力。
        1.2 三项制度改革推进，为人力资源优化注入了活力。
        近年来，集团公司深入实施三项制度改革，持续完善人力资源优化配置政策，进一步强化激励约束机制，加快人力资源优化配置平台建设与推广使用，统筹系统内新兴业务、新上项目以及系统外的用工需求，指导协调企业推进系统内外人力资源优化配置。企业完善富余人员管理政策和内部激励约束机制，结合内外部用工需求，统筹存量人力资源，强化针对性培训，通过业务承揽、人力资源输出、人事调动或阶段性调动等优化配置的有效方式，组织员工走出本企业创造价值。同时，强调推行先进用工模式和用工形式多元化，建立能进能出的市场化用工机制，人力资源优化配置的活力不断激发。
        2 人力资源优化配置的措施
        2.1 强化三定管理，显化富余人员
        坚持以三定为抓手，精简机构、优化岗位、严控定员，有效显现油田内部富余人员。
        2.1.1机构管理精干化。近三年来，通过“拆庙推墙”，破除管理壁垒，分“三个层面”有针对性地解决机构臃肿问题。机关层面，适应油公司建设和专业化、市场化发展要求，推行“大部制”管理模式，合并调整流程相邻、职责相近的部门，实现“小机关、大服务”。单位层面，本着“做强做专”原则，将原油年产量低于30万吨的采油厂进行整合；紧跟“四供一业”分离移交、经营模式调整，持续整合压减办社会职能等单位。基层层面，以“精干基层队伍、缩短管理链条”为目标，探索推行“管理+技术”“内部区域化服务+外部项目化管理”等新模式，压扁管理层级，整合撤销规模较小、工作量不饱满、业务相近的基层单位。
        2.1.2岗位管理科学化。强化工具方法的研究与实践，着力提升岗位管理专业化水平，促进管理效能提升。加强理论研究，开发了岗位设置方法论及工具箱，编写岗位说明书编制规范等技术规范。加强成果应用，以采油管理区信息化建设为契机，运用专业工具，推行“一岗多责、一专多能”大岗位设置，并根据业务内容、工艺流程、管理模式的变化及时动态调整。优化后，采油管理区岗位统一按“班长+运行”模式进行设置，岗位数量大幅压减。同时，对优化后的岗位开展价值评估，解决了部分岗位岗薪不符的问题，激发了员工工作积极性。
        2.1.3定员管理目标化。通过严格定员管理、对标对表，明确单位“该用多少人”“富余多少人”，夯实用工优化基础。油田层面，坚持算好人力资源“经济账”“效益账”，以油田内部业务收入倒算用工规模，明晰人力资源优化配置方向。单位层面，按照“做优主业、做强科研，做专服务、做精机关”的思路，对标油田板块组织效能先进指标，参照相关劳动定员标准，分采油、天然气、等模块测算目标定员，为人力资源优化提供依据。

期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆

        2.2 完善运行机制，推动用工配置
        坚持以价值为引领，完善工作机制，推行员工“跨岗位、跨单位”流动，打造人力资源的“一池活水”。
        2.2.1 全面推行岗位竞聘机制。以“全员参与、公开公平”为主线，推行“三二二”竞聘工作法，明确用工“多了谁”。竞聘过程中坚持“三个明确”，明确竞聘岗位及资格条件，明确竞聘流程及环节，明确竞聘录取规则和计分方法；做到“两个坚持”，坚持全员参与，坚持阳光运作；做到“两个确保”，确保生产运行顺畅，确保员工队伍稳定。由于坚持公开公平公正，实现了员工上岗的“硬气”，没上岗的“服气”，员工对自己的“上下去留”心悦诚服。
        2.2.2建立用工统筹配置机制。坚持“共享、共赢”理念，建立“1+3”用工配置模式，搭建油田人力资源统筹配置1个平台，畅通人员借聘、人员调动、业务承揽3个渠道，促进用工的高效配置，推进员工单位间能进能出。引导单位牢固树立“一盘棋”思想，对外部市场开拓、工作量增加、自然减员等产生的岗位缺员，全部通过平台发布招聘信息，利用三个渠道调剂解决，形成举油田之力保用工需求的快速调配机制。鼓励“四供一业”移交单位承揽分公司技术含量较低的辅助业务，置换部分员工充实到外部高效项目，深层次盘活人力资源，提高用工效益。
        2.3 培育市场优势，鼓励员工出去
        坚持以外部市场为方向，完善机制、打造品牌、强化培训，引导人员“走出去”实现价值增值。
        2.3.1 完善外闯市场激励机制。健全收入能增能减的保障机制，促进用工的合理有序流动。强化单位考核激励，对单位承揽的油田内部市场、国内市场、国外市场，分别按收入额的一定比例奖励绩效工资；对单位年度新增外借用工按人头奖励一定额度绩效工资；对人员借出单位按人头核减考核指标，激励用人单位多找项目，鼓励用工富余单位多输送人才。
        2.3.2打造外闯市场品牌优势。发挥中原气服、中原服务人员配置主渠道作用，提升市场用工规模与效益。打造“中原气服”品牌，紧盯国家天然气大发展和“一带一路”建设，充分发挥天然气领域“产、运、储、销”全产业链技术和人才优势，拓展优质天然气市场，带动专业化队伍走出去承揽业务、形成规模。打造“中原服务”品牌，发挥水电暖运维、通信网络、餐饮后勤、物业等公共服务成龙配套的优势，积极拓展外部市场和油田周边市场，实现了市场规模与经济效益同步增长，有效促进了“四供一业”移交涉及人员的分流安置。“中原服务”品牌荣获“2020年中国石化十大优秀品牌营销案例”“中国企业品牌创新成果”。
        3 人力资源优化配置的效果分析
        3.1 优化配置出效益。
        通过实施“走出去”战略，油田先后与中石化系统内几十家企业建立了长期合作关系，并开拓了国电、华电等社会市场以及伊朗、伊拉克等国际市场，初步形成了“四区三线一周边”市场格局。在盘活用工存量的同时，油田创效能力大幅提升，外部市场收入达到20亿元以上的规模。
        3.2优化配置增活力。
        通过创新体制，搭建一体化统筹配置平台，打破了单位之间、项目与项目之间的员工统筹配置的“壁垒”，员工享受到了油田改革发展的红利，进一步激发了油气开发、油气服务和公共服务“三支”队伍的创效活力，为油田持续有效发展提供了强有力的人才支撑。
        4 结束语
        坚持以人为本尊重人才的理念在统筹配置工作中得到有效落实，坚持创效的岗位就是好岗位理念得到充分体现，坚持开拓一个市场树立一面旗帜的理念得到不断强化，让广大员工更加理解改革、支持改革、参与改革，也为油田持续推进人力资源优化配置的打下了坚实基础。
        参考文献：
        [1]林冠新.浅谈人才激励机制对事业单位人力资源管理的重要性[J].人才资源开发，2020（01）：31-32.
        [2]苏少青.论我国国有企业人才激励机制在人力资源管理中的应用[J].商场现代化，2019（22）：81-82.