江苏祥和项目管理有限公司 江苏省泰州市 225300
摘要：国外的全过程工程趋于成熟，而我国却还处于探索阶段，受到传统模式的长期影响，我国的项目管理存在众多缺点，项目管理中的各部分联系缺失，因此造成了我国与国际的主流模式开始产生了代沟，无法做到高效协作。如今，全过程咨询服务主要在项目业主的投资上，加强对相关项目信息的集中管理，使专业能力提高，并将有关资源融合在一起，对全过程工程咨询服务的体系进行完善管理。全过程工程咨询项目研究，在工程项目中期以及后期提供一定的项目维护，并在实践过程中逐渐完善其中存在的问题，为项目决策、实施与运营等方面提供可控化，从而有效规避风险。
关键词：全过程工程咨询；关键问题；分析
1全过程工程咨询实施的常见典型模式
（1）“1+N”模式根据各地关于全过程工程咨询的试点的实践和地方层面服务导则等的规定，“1+N”模式中，“1”是指全过程工程项目管理（必选项），“N”包括但不限于：投资决策综合性咨询、勘察、BIM咨询等专业咨询。
（2）“N+X”模式按照服务主体的资质情况，全过程工程咨询服务模式还可归纳为“N+X”模式，其中，N是指全咨服务总包单位具备的主要资质或能力，如：工程设计、项目管理、工程监理、工程造价咨询等，N≥2，除项目管理外还应具备设计、监理、造价等专业资质或能力中的至少一项；X指总包单位自身不具备的资质或能力。对于全过程工程咨询要求的X项，总包单位可通过与其他具备相应资质的单位组建联合体的形式，或经业主同意分包或转托以及由业主平行发包、约定分包等实现。无论采用何种维度的表示方法，现有实践中，全过程工程咨询多是包括项目管理在内的至少两项主要咨询服务。
2全过程工程咨询实施的关键问题分析
2.1选择合适的项目负责人
全过程工程咨询服务中，项目负责人是进行组织、决策、控制等的直接领导者和管理核心，有“总咨询师”、“大项目经理”、“项目负责人”等表述，其职责在于：牵头制订全咨服务的组织架构、管理制度、工作流程、决策机制，牵头编制相关表格和成果文件模板等并组织实施；组织编制咨询服务规划和目标，核准专业分工和专业咨询服务实施细则；确定项目部人员及其岗位职责，特别是专业负责人及其职责；统筹、协调和管理项目各专业咨询服务工作，并负责对其检查和监督；参与组织对项目各阶段的重大决策，统筹任务分解、利益分配和资源使用情况；负责进度、质量、安全生产、风险、争议解决等管理目标的达成；调解投资人与承包人的有关争议等。因此，项目负责人的选择对于全咨项目的成功实施而言至关重要。选取项目负责人时，应从全产业链角度，综合对工程技术、工程管理、工程法律等核心知识的掌握情况确定。深圳市发布的《全过程工程咨询服务导则》中列举了“应取得工程建设类注册执业资格且具有工程类或工程经济类高级职称，并具有同类工程经验（业绩）等”、“具有承担项目咨询任务相适应的专业技术管理、经济和法律等知识体系”、“具有良好的职业道德，遵纪守法、廉洁奉公、作风正派、责任心强，执业信用记录良好”等条件，可供同业参考。
2.2重视合同管理
（1）根据项目性质、合同类型及单项招采金额等信息确定招标组织方式，系统梳理项目合约规划。初步合约规划建议至少确定合同类型，列全项目涉及到的所有合同名称及涉及的主要资质、资信情况。进行招采合约规划时，要考虑合约界面有利于各项设计、施工工作的统筹协调，有利于项目管理工作的开展。
（2）由项目负责人牵头建立标准合同管理程序；（3）同时，明确合同相关各方的工作职责、权限和工作流程；（4）明确合同工期、造价、质量、安全等事项的管理流程与时限等；（5）协助投资人进行建设项目合同签订前、后的管理；（6）此外，还应明确合同执行过程中争议的解决机制，并将其纳入项目负责人考核绩效。皮德江等人建议，全咨合同管理实操中，可借鉴全过程项目管理服务合同，对全咨总包职责、管理范围，分包管理权限、职责等加以完善。
2.3识别多专业各阶段的搭接界面和管理要点
（1）前期阶段。管理重点包括：管理策划与组织、建设任务需求调研与策划、方案设计需求梳理、概念方案设计招标管理、建造标准及对标案例分析、工程投资及限额设计指标确定、专项咨询评估报告（包括但不限于可研、稳评、环评、交评、灾评、水评、能评、文评等）策划及组织管理、报批报建策划等。
（2）设计阶段。管理重点包括：确定设计需求，策划拟写设计任务书，对设计质量、进度进行控制，进行限额设计，必要时组织技术方案论证、进行设计优化等。全咨在前期策划阶段充分关注设计需求，综合考虑项目投资要求及后续施工便利性，为项目的落地提供了有力的支撑；设计阶段负责组织实施，并在过程中对设计建造标准、投资等反复推敲，形成最终的设计文件。精细化的设计为施工创造合理的条件，为运行提供经济的方案，促进全过程工程咨询的顺利实施。
（3）施工阶段。管理重点包括：对施工方案、施工计划、施工质量、安全、成本等管控目标的控制，实现多方与施工的融合。
（4）试运行阶段。管理重点包括：对试运行方案、试运行过程的控制，以及对试运行问题的解决。处理与解决此前各环节的原因导致的问题，通过对试运行过程的总结和经验积累，提升全咨质量和效率。总体上，通过各阶段与多专业的控制、协调、管理，实现全咨过程目标统一、控制性提升，确定项目执行过程中建设需求与边界条件，促使多环节的深度融合，多种方式弱化或解决分歧、以全局思维解决问题。
2.4全咨单位与各参建单位的协调机制
一般来说，项目的协调机制包括内部协调及外部协调两个方面。内部协调是为了减少管理损耗，外部协调是为了给项目创造良好的外部环境。实施全过程工程咨询时，应根据项目情况，确定项目实施过程中的协调重点和难点。在对内协调方面，要做好信息的搜集、整理、分析与传达工作，做到搜集有效、整理完整、分析全面、传达及时；应定期收集、汇总、上报各参建单位工作计划完成情况，定期或不定期召开工作计划协调会，分析存在的问题，并汇总处理建议和解决方案，报建设单位审批后组织实施。力争做到各参建单位间工作关系、信息接收的无缝对接，为工程的顺利实施打下良好基础。在外部协调方面，应关注项目筹建办公室内部各部门和外界社会资源之间的协调关系，对于政府投资项目，尤其要加强与各级政府以及政府各职能部门的联系，与这些职能部门建立畅通、有效的沟通机制，并充分预测各种工程实施影响因素，针对这些因素及时与政府部门沟通。
3结语
发展全过程工程咨询是我国工程建设组织模式改革的重要举措，是我国各省市大力推进的工作内容。本文在对全过程工程咨询实施政策背景以及常见典型模式分析的基础上，提出了我国全过程工程咨询发展需要重点关注的问题和解决策略，为我国工资咨询企业实施全咨提供了借鉴。全过程工程咨询在我国尚处于起步发展阶段，各咨询企业及各地区主管部门应对前期试点的经验、教训加以总结、宣贯，推动全过程工程咨询在我国的发展。
参考文献
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