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摘要：我国社会对于大型公共建筑项目的需求与日俱增，但相应的项目管理标准与水平却难以达标，调整项目管理模式与方式成为大型公共建筑项目建设亟待解决的重点。本文主要从大型公共建筑项目管理的特点入手，简要分析当前项目管理存在的问题以及寻求项目建设与运用一体化的对策。
关键词：公共建筑；建设运营一体化；大型项目
十八大以来，新型城镇化建设全面铺开，民众尤其是中大型城市对于大型公共建筑项目的需求也随着经济生活水平的提升而水涨船高，不仅是项目数量，项目质量乃至其艺术性功能要求也在逐步上升。原有高密度、高能耗的建筑特点逐渐转向低密度、智能化、低能耗、具有艺术气息。但和人们日益增长需求不同的是，我国大型公共建筑项目管理水平亟待提高，许多问题也有待解决。
1、建设工程项目管理的主要特点
建设工程项目管理主要内容有：项目组织协调、合同管理、进度控制、成本控制、质量控制、风险管理等，这些主要内容涵盖了从项目设计——招标——施工——运营——交付——使用等全过程的所有管理工作。项目管理的最终目的是通过科学的管理手段用最低的资源与成本消耗，实现项目功能性建设以及所能达到的经济与社会效益。建设工程项目管理的主要特点有以下几点。
1.1一次性
建设工程项目一般而言都有明确的工期限制，项目管理是在工期内对相应事务进行管理，工期结束，项目达到交付条件，实现其预期功能后，管理职能也随之结束，因此一次性是因建设工程建设本身的特殊性质所具有的主要特点之一。由于建筑工程过程具有不可逆性，一旦因某些突发状况导致工程延期或实物与设计图纸不符等问题，都会造成较大损失，难以通过技术手段进行弥补，因而项目管理工作要求和标准必须更加严格，事先进行预判放置一些可能出现的风险，从源头上堵住漏洞[1]。
1.2专业性
工程项目建设全过程会涉及较多专业领域知识，图纸绘制审核、数据报表统计、设备操作与维护等都需要行业内的专业人才进行，而计划、组织、协调、指挥、控制、评价等项目管理职能的实现更需要专业经验的长期积累，否则建设工程项目管理的有效性会大大降低。对于实际应用层面而言，企业拥有经验越丰富、专业性越强的团队，其项目管理的质量和水平就越高。
1.3长期性
管理工作的时间长短取决于工程项目建设期间各方面的微观管理难度、建成后项目投入使用时的质量以及是否达到预期的工程质量和社会经济等效益。整个项目生命周期，项目管理都发挥着重要作用，几乎所有大型公共建筑的建造和使用周期都较长，这也决定了其项目管理工作具有长期性的特点。
2、大型公共建筑项目管理问题
在进一步研究大型公共建筑项目建设与运营一体化的管理模式可行性之前，我们必须详细了解目前大型公共建筑项目管理存在的问题，其次才能有针对性地解决这些问题，找到项目建设与运营一体化的优势。大型公共建筑一般占地面积和建筑面积均较大，致使投资大、项目建设周期长，且近年来在建设中涉及的专业系统也越来越多（如空调、地暖、新风、光伏、智能报警、电梯等），这让项目管理的难度也逐渐升高。综合来看，我国大型公共建筑项目管理主要存在以下几个方面问题。
2.1缺乏相关管理经验和技术
大型公共建筑的建设一般由政府或大型国有企业组织投建，在投建过程中他们也会安排组织专门的管理部门或团队对全过程予以监督和管理，但实际上政府和大型国有企业在目前并不完全具备专业的项目管理能力，达不到大型公共建筑项目管理的技术水平和要求。但由于受到体制等多方面因素影响，政府和企业往往具有较大的决策权，非专业人士的过度干预会引起工程延期、反复施工、设计变更、预算超支等问题出现，极大地浪费各项资源，且给政府和企业形象带来负面影响[2]。
2.2设计、施工、运营脱节
设计、施工、运营脱节是目前我国大型公共建筑建设中普遍存在的问题，虽然当前大力提倡使用工程项目总承包制，然而受到传统观念和工作方式的影响，以及设计 方与施工方在市场往往独立运营发展的原因，项目总承包制的施行并不顺利，其项目数量远远不及采用施工总承包制的项目数量。设计方对于施工环节的技术、设备要求不了解，方案无法满足项目管理要求、不切合实际，建设单位拖欠施工单位款项，运营阶段缺乏施工方及设备供应商售后服务等问题都会导致成本不可控、实际施工和项目管理难度增加等问题出现。
2.3运营管理介入较晚
有调查数据现实，我国大型公共建筑项目施工完成投入运营阶段之后，拆改和变更率高达82%，这说明交付使用时，大型公共项目绝大部分无法完全实现设计预期的项目运营管理功能。很大部分原因在于运营方介入项目投建时间较晚，无法对项目设计与施工期间相关的不符合后期运营管理要求的方案进行更改，实际运营管理经验无法起到作用，导致最终交付运营后不达标从而进行拆改、变更功能、额外增加项目投资额度等问题。
3、大型公建项目建设运营一体化管理措施
建立大型公建项目建设运营一体化管理机制，一方面能够解决当前大型公共建筑项目对各类专业系统需求增长与缺乏专业系统运维技术和人员之间的矛盾，另一方面可以实现从项目设计到施工、竣工再到交付运营阶段全过程的管理，避免出现延期、资源再投入、设计与施工运营脱节等问题。同时，建设运营一体化管理能够加强建设方、设计方、施工方、使用方之间的交流和共同，实现互相协同合作、统筹管理，确保了项目的整体性、一致性[3]。
3.1方案设计阶段
项目的方案设计阶段是投资方和使用方对项目各类预想的具体化过程，也决定了大型公建项目交付后的经济实效，因此在方案设计阶段运用设计方案与工程造价相结合的招投标制、采用合理低价中标法、实行限额设计、引入造价咨询等，解决投资方希望缩减资金规模而使用方想扩大资金投入的矛盾、设计与造价管理难以平衡的矛盾、设计与施工运营脱轨以及工程招标时可能存在的贪污腐败问题。
3.2施工建设阶段
施工阶段是项目管理时间较长、内容较为复杂的一个阶段，作为衔接项目设计方案和交付运营的中间段，施工效果的好坏直接决定了项目本身的社会价值能否实现，因此我们必须通过加强施工组织设计审批、完善现场签证管理、加大现场监督管理力度、对工程材料和设备严格把控、提高月度工程量审查强度等措施保证施工执行与设计图纸的一致性、施工进度达标、误差可控。
3.3交接和运营阶段
教结合运营阶段最重要的内容为竣工结算、运维技术支持以及项目评价工作。竣工结算时，审核员需对标设计方案仔细检查项目建设的符合度、计算工程量以及功能实现情况，只要加强建设运营一体化管理中设计与施工阶段的管理，基本可以避免成品与设计不符、投运后缺乏运维技术支持的问题[4]。项目评价需综合各方意见，对项目建设目的、执行过程、最终成效进行全方位客观分析与总结，对过程中出现的问题逐一对标审核反思，并将评价结果作为后期规划的重要参考指标。
大型公共建筑项目的建设虽然不是以盈利为目的，但其中会牵涉到多个参与方的利益，加强项目管理，实施建设运营一体化管理机制，由管理中心（含政府部门、投资方、使用方、设计方、施工方、运营方等）进行统筹规划管理，方能实现大型公建项目建设的优质设计、合理施工、科学运营的有效统一。
【参考文献】
[1]魏桐立. 大型公建项目建设与运营一体化管理研究[D].天津工业大学,2018.
[2]程学庆,刘可敬,符培维,喻夏.高速铁路固定设备建设运营维护一体化模式研究[J].铁道经济研究,2016(05):1-5+11.
[3]陈伟军,王保松,王宪儒.PPP投资建设运营一体化模式下的体育场馆运营成效分析[J].工程技术研究,2020,5(07):196-197.
[4]胡志.谈公共建筑的工程项目基本建设程序和内容[J].中华民居(下旬刊),2013(07):43-44.