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摘要：施工企业成本管理是施工企业管理的核心内容，降低工程成本是施工企业让项目成为企业利润的源泉，本文介绍了一种比较先进的成本控制方法一倒推项目成本法，并详谈了它与计划成本的区别，它的成本控制方法，为施工企业进行很好的项目成本控制提供了参考依据。
关键词：项目成本；概念；存在问题；解决方法倒推项目成本
引言
施工企业成本管理是一个复杂的系统工程，涉及部门广，实施手段多，实践时间长，在现实中，施工企业成本是施工企业或项目部为取得并完成某项工程所支付的各项费用的总和。因此，施工企业的成本管理人士不仅要根据定额，更要根据企业自身情况，对施工项目成本进行预测，安排计划，在实施中进行控制，并核算实际成本与计划成本的差额，分析原因，总结经验。
1、概念
所谓倒推项目成本法就是在中标价中，在优先扣除应上缴国家税费、企业留用和企业发展积累后，才允许结合市场价格，在其余部分开支项目成本的消费控制方法。它以市场中标价为依据，先保上缴国家税费，次保企业足额提留，再为项目开支控制成本的顺序。传统的价格计算方法是：成本+利润；价格，按照这个理论，产品的定价由成本做起点，成本高，则价格相对就高，成本低，则价格相对就低。工程建设项目的定价方法是：工程直接费+间接费+计划利润+税金；建设项目价格，即工程造价。人工费+材料费+机械使用费+其他直接费；工程直接费。工程直接费和间接费越高，工程造价就越高。倒逼成本法是以投标的中标价格来控制施工项目的施工目标成本，中标价决定成本价，税金一般是必不可少，不容易变动得的，那么工程造价—税金—利润=施工目标成本，再将施工目标成本具体量化分解落实到项目经理部的各个管理部门和全体员工。施工项目的利润也就是应上交的利润，按行业平均利润率或本企业内定利润率确定。倒逼成本法强调中标价格是施工管理的客观尺度，应根据中标的市场价格价格来选择、确定施工目标成本，施工目标成本不应超过中标价格。通过公式可以看出，工程造价不变的情况下，要使利润最大，只有施工目标成本最低。
2、原有计划成本存在问题
虽然项目成本管理已推行多年，也取得了一定的成效，但却并不尽人意，主要原因：一是项目成本的测算方式与施工组织形式分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是没有明确的项目成本责任管理体制，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节一一过程控制；三是对于项目成本的控制没有制定行之有效的效益评估和考核制度。
2．1计划成本是以工程量和施工组织设计为依据，消耗定额和费用指标为标准编制的；倒推项目成本遵循的是以市场中标价为依据，先保上缴国家税费，次保企业足额提留，再为项目开支控制成本的顺序。
2.2计划成本是正向推算，可能出现项目成本计划超出中标价或所剩无几的情况，企业法定利益得不到保证；倒推法从中标价开始分解，按规定将国家、企业、项目的费用分开，互不侵占。
3、解决方法
我参加过很多关于项目成本管理的讨论会，自己也亲自管理项目的成本控制。我觉得成本控制采取的方式决定了成本控制的效果，项目部领导的支持是成本控制的有力保障。
在工程项目施工过程中，要通过有效的管理活动，对所发生的各种成本信息，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，使工程项目施工的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。
进行项目控制额的分解，应以项目成本控制计划为依据，由项目经理主持，具体工作由主管工程师牵头，施工人员、财务主管、预算员、材料主管等参加，按相应定额及费用指标进行分解。项目部应视现场具体情况，对相关的消耗指标进行适当的调整，使其更切合实际，总成本必须控制在计划内。建立横向和纵向控制网络。横向控制网络将成本控制计划按人工费、材料费、机械费、周转材料及小型机械租赁或加工费、运杂费、现场管理费等进行分解，落实到相关业务部门建立起责任制。
在坚持“一支笔”的前提下，由业务部门按费用额实行内部包干，控制开支，加强使用的管理和监督。纵向控制网络是项目部对作业队或班组实行经理签订的包括工期、质量、安全、实物消耗等四项主要考核指标的“四包”责任合同，明确考核的指标、考核办法和奖罚方法。
而且应根据工程项目施工成本管理的要求和特点，工程项目施工成本的管理分为事前控制、事中控制和事后控制。最重要的是事前控制，下面重点说下事前控制。
4、事前控制
事前控制包括成本预测和成本计划
I成本预测
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
(1)工、料、机费用预测
首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
(2)施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
(3)辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土搅拌站、大型土方基坑支护，地下水排除等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
5、结语
在过去很长的一段时间里，我国建筑业的施工企业成本管理仅对施工中消耗的人、材、机等进行控制，但随着我国市场经济体系的建立、招投标制度的实施，成本的范畴发生了改变。例如，现在的施工企业获得工程的主要途径是参加招标投标，为获得工程、施工企业要组织专门人员编制招标投标文件，必然产生支出费用，在建筑产品生产过程中，为确保工期目标、质量目标及成本目标的完成，会产生诸如为保证工期、质量所发生的一切必要费用或因工期、质量未达合同约定要求而蒙受的索赔等损失……以上这些费用在施工过程中直接或间接发生，均应计入施工企业成本。随着项目经理制实行，现在一般大型施工企业都有许多项目部，公司将大部分权利下放到各个项目部，实行项目经理负责制，形成了公司一项目部一施工队三级管理体制。项目部就工程的不同，需要将某些专业工程进行分包，因而，对一个施工企业来说，就应建立起公司一项目部一施工队三级成本管理和核算体系。对于施工企业不管采取何种成本管理方法，都要以降低工程成本为目的，以施工企业利润为源泉。
参考文献：
1．潘立群；管理新思维一作业成本管理[N]；工人日报；2002年
2．丁金斌；管理控制系统影响组织变革的途径研究阳]；厦门大学；2006年
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