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摘要：社会经济结构的改变与创新，为国有企业的发展带来机遇和挑战，为适应这一变化，稳定并维持企业的均衡发展，国有企业加强企业内部管理，积极推广运用全面预算管理模式。但是，在国有企业全面预算管理运行的过程中，依然存在很多问题。面对这样的情况，国有企业应采取一系列应对策略，进一步加强国有企业全面预算的管理，提升国有企业全面预算管理的影响力。
关键词：国有企业；全面预算；管理
引言
当今，为不断提高企业的自身的竞争力及运营绩效，发挥国有企业在国民经济中的重要地位,推行全面预算管理的现代化管理模式已被越来越多的国有企业重视。对于国有企业而言，全面预算管理有助于提高企业的财务管理水平，同时也是落实企业战略规划、优化资源配置、强化风险控制的有效手段。然而目前，全面预算管理在国有企业的运行还存在诸多问题，本文将进行深入分析与探讨，提出解决措施。
1国有企业全面预算管理的意义
对于国有企业来说，实施全面预算管理的意义在于：第一，使政府能更有效地履行出资人职能。自十八大以来，国有企业内部管理由管企业向管资本转变。国资委作为国有企业的监管部门，通过预算管理可以更全面的了解企业国有资本的运行和增值情况。第二，降低企业运营风险。国有企业在现阶段市场竞争中，同样面临宏观政策及市场规律变化的影响，全面预算管理可以通过对行业预测，提高经济业务分析、决策能力，有效规避市场风险。第三，国有资产保值增值。预算管理作为重要的内部控制管理制度，将企业战略目标落实到各个经营环节，加强企业现有资源和人员的管理，在保障战略实施的同时，也能实现国有资产的价值稳步增长。
2国有企业全面预算管理的困境及原因分析
2.1预算编制方法过于单一，缺乏灵活性
由于大多数国有企业采用的是增量预算编制法编制年度预算，而零基预算、滚动预算等一些方法未得到广泛运用，预算的编制来源于历史数据和财务指标，导致预算很难适应市场变化，无法从实际需要出发分析预算期经济活动的合理性，导致预算规模逐步增大，造成“预算松弛”现象。比如有的国有企业在编制预算时，以历史数据为依据，并没有对数据的合理性予以分析和调整，导致无效费用开支项目无法得到有效控制。另外，当企业内外部环境发生变化时，不能及时的根据经营形势调整预算，导致预算失去了对于经营的指导和业绩评价的作用。
2.2全面预算管理体系不够完善
部分国有企业在管理实践中将全面预算工作交由财务部门进行负责，没有设置专门的预算管理委员会，并且对于预算工作也集中在短期内，按照以往数据信息和下一年工作规划来确定新一年的预算，导致企业长期发展得不到保障，长远发展目标难以实现。针对全面预算管理也缺乏对其执行情况的监督管理，致使目标实际达到效果和预算效果产生差异，若不及时调整则会进一步拉大差异，预算目标得不到实现，全面预算管理的作用也随之被遏制。
2.3预算考核与奖惩机制不健全
首先，预算考评的指标缺乏科学性和系统性，只重视财务方面的指标，而忽略了非财务指标，奖惩制度过于宽泛和笼统，起不到激励的作用。其次，考核结果没有与员工的经济利益挂钩，或者在工资总额中起激励作用的岗位工资和绩效占比较小。由于奖惩不到位，使得预算考核与绩效考评工作脱节，不能充分调动企业职工的主观能动性，影响企业预算目标的实现。
3加强国有企业全面预算管理的对策
3.1运用信息化手段完善预算编制方法
充分利用计算机信息技术和网络技术，搭建预算管理信息平台，在编制预算过程中，实时进行数据分析和预测，提供滚动预算，对预算执行情况进行全过程实时的监督。通过滚动预算的编制，随着经营业务发展的变化进行规划调整，而不受财务年度会计核算的限制，以原有的预算作为基础，滚动预算仅对一些关键性指标做出预测，如销售情况、项目投资状况等，在信息技术的支持下，数据不断更新，当前管理层根据可预见趋势对未来情况做出最佳估计。
3.2积极健全全面预算管理的体系
国有企业应积极健全全面预算管理的组织体系，充分发挥各管理者的有效职能，推进全面预算管理工作的进行。通常在国有企业的全面预算管理中，需设置三个基础组织结构，即决策机构、工作机构和执行机构，每个机构分别担负不同的预算职责，也分别由不同的人员进行控制管理，如预算的决策一般由董事会为主导，负责对预算的审批。构建合理的预算管理体系，通过各个机构的有效沟通，强化彼此之间的联系，利于全面预算管理工作的真正执行，同时，通过各个机构之间的职责、程序协调，可以制定出更好的预算方案，优化预算方法，提高全面预算的可行性、可操作性，更快速高效的达到全面预算目标。
3.3科学设置考核指标，使预算起到激励作用
考核指标的内容可分为四类，分别是预算编制、执行、管理和考评指标。其中预算执行指标的权重应适当加大，并将该指标细分为定性和定量项目指标进行考核，定性指标又包括有顾客满意度、经营发展战略、服务质量、市场份额等方面。实施“基本工资为主，绩效工资为辅”的分配制度，按照预算执行情况对直接责任人进行绩效考核，一般人员按岗位的不同，设置多种绩效考核办法，并将人工成本分配纳入预算管理的范畴，将预算考核的结果与企业负责人的政绩和奖惩挂钩，促使企业战略、预算、绩效一体化的目标实现。
3.4提高全员预算管理意识和管理能力
企业全面预算工作需要将企业战略发展目标细化到企业各项工作当中去，需要企业从上到下全员的分工合作，预算编制的再好，如果在实际操作中，各个环节没有把控好，预算管理的效果也不会理想，所以树立预算全员参与的理念和管理意识，显得尤为重要。首先企业管理层要对全面预算管理的重要作用形成正确的认识，其次针对财务人员不了解业务，业务人员不懂财务的现状，国有企业可以增加相关的培训，或者增加各部门之间的交流、学习，共同研究企业在业务、财务方面存在的问题，也可以借入外部专家的力量，增强市场分析的能力，准确把握企业战略目标，帮助企业管理层做好未来发展规划。
3.5建设更好的全面预算管理环境
在信息技术发展的背景下，国有企业应该建设信息化的全面预算管理机制。将信息技术应用到预算管理工作中，通过强大的信息系统，使全面预算管理不再是琐碎的体力活，让所有人都能应用信息技术平台查询到自己预算指标执行情况，带动员工的积极性，提升工作质量和效率，使企业得到监督和管理。信息技术的应用，及时有效的解决了预算编制不及时、信息不一致、预算执行控制难实时分析等问题，实现流程的闭环管理，并为其建立了良好的管理环境。根据市场经济发展的需求，优化全面预算管理工作，确定企业的发展走向，同时展现了全面预算管理的指导性效用。
结束语
综上所述，国有企业是我国经济发展的支柱性构成部分，随着经济改革创新的发展需要，国有企业必须积极开展全面预算管理，加强内部控制，提高整体管理水平。对此，国有企业应在企业内部积极树立正确的全面预算管理理念，健全全面预算管理体系，优化完善其信息化管理水平，增强全面预算管理的科学性、灵活性、高效性，从而切实发挥全面预算管理对国有企业发展的积极助力作用，促进国有企业价值的增长，确保国有企业的稳定、健康、持续发展。
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