蔡振兴
江西工程学院
摘要：在竞争日益激烈的知识经济时代， 员工创新是维持组织核心竞争优势和提高组织绩效不可或缺的重要因素。而在管理员工方面，领导授权能够给予员工更大的创新空间，增强其创新意识和能力。
关键词:领导授权，员工创新
一 引言
在科技发展日新月异的21世纪，企业必须依靠创新的力量才能获得生存与发展。员工是企业创新的主体， 企业持续创新的实现需要充分激发员工的创新行为。在此背景下，员工创新行为成为理论界和实务界共同关注的焦点[1]
二 领导授权的概念
所谓领导授权赋能实际上就是指领导将一定权力下放给员工，让员工能够具有更多权限开展工作，同时激励员工在拥有更多权力的同时加强对自己的管理，以确保员工具有更强的授权感知，并在授权赋能下实现自身的素质水平的发展和提升。授权赋能的具体内容就是与员工分享信息，赋予其更多的自主决策权，进而使员工可以有更多发挥自我能力的空间，在工作中不断产生各种新想法。领导赋权是领导力职权的核心。只有揭示领导赋权的内在形成机制，领导者才能完成“领导 + 教练”的角色，而不是“管理 + 控制”。要改变员工的心理模式，促进员工主动行为的发展，就必须积极促进员工的创新和积极性。影响员工创新行为的因素很多，领导授权对员工创新行为有显著的促进作用 。
三 授权型领导对员工创新的影响
（一）积极影响
1）提供创新环境
员工的工作环境不仅受其他员工的影响，很大程度还受到上级的影响，上级对待与员工的态度的好坏，是员工工环境良好与否的关键因素。授权型领导是一种开放式的领导方式，体现在上级对下属赋予权力，使下级感受到来自上级的信任，上级不再对下属集权式的管理，使下属心态放松，同时使其拥有轻松的创新氛围，有助于良好创新环境。
2）激发创新动机
授权型领导表达了上级对员工工作能力的肯定及未来表现
良好的信心，员工感受到上级的关照和信任，提高其自我效能感，会产生对组织的情感依赖和对上级的感激之情，从而促进其产生期望组织变好的想法，从而产生创新意念和动机。授权型领导向员工阐述自主工作的意义与重要性，让下属参与决策，甚至赋予下属决策权，来自上级的信任会使其肩负责任感，员工会为组织的发展出谋划策，对组织现状产生的问题进行反思，从而促使其创新想法的产生。
3) 促进创新行为
授权型领导可以促进员工自我效能感的提升，使员工感受到来自上级的信任，故其会加大对工作的投入，被授权的员工倾向于设定更高和更有意义的目标，积极主动尝试不同创新手段，来完成设定的目标，从而有效促进其创新行为。员工为工作付出时间精力越多，其在工作中利用创新行为解决的问题也就越多，对组织的贡献越大.创新行为由于其结果的不确定性，常常被员工视为风险行为，当员工不了解上级的态度时，为避免失败导致的责罚，往往较少采取此种行为，而授权型领导向下属释放出积极鼓励的信号，使其可以无后顾之忧地进行创新行为并完成自己的创新构想，从而促进员工创新行为。
（二）消极影响
1)角色理论
授权领导过度会导致员工的工作量加大，员工能力不能胜任超负荷工作导致员工工作压力过大，降低其对工作的积极性，从而降低员工的工作绩效和创新行为。上级过度授权，会使追随者产生上级不负责任的想法，自己的工作不受重视，使员工降低努力工作的意愿，从而抑制员工创新行为和创新想法的产生。根据角色理论(Kahnetal.，
1964)，接受来自上级的额外任务和额外责任，会干扰下级曾经构建的个体角色感知，增加了个体的角色压力，导致他们经历工作引起的紧张，这反过来又会阻碍授权领导对工作成果的积极影响。
2内隐领导理论
领导者授权行为对下级是“负能”还是“赋能”，关键在于员工对自己的角色定义，即员工对自己能力的认知和对上级授权意图的认知。特别是，追随者对上级行为的评价在很大程度上依赖于他们自己的内隐领导理论(ILTs)。Grant 和Ashford（2008）指出,当员工对自己的角色内与角色外行为的划分是模糊的时候,依赖于员工自己对角色边界的理解，当领导将超过员工能力范围的任务过度下放时，领导者的行为和员工期望的行为不一致，会使员工认为领导在滥用授权行为，自己和任务不被上级所重视，从而降低其对组织的奉献意愿，减少其创新行为。TMGT（过犹不及）效应可以清楚地解释上述情形，在典型的有利因素，如领导能力、个性、工作设计和企业增长率达到一个拐点时，在这个拐点上，与预期结果的关系不再是线性和积极的，而是产生负向作用。简单地说，“任何好事做得太多都会导致意想不到的负面结果。”
四 结论
授权型领导对员工创新的影响是一把双刃剑，领导对员工的授权要把握度的原则。实践证明，领导者采取授权型领导方式可以有效促进员工创新行为，但对员工的授权要因人而异，对于那些个人能力较强，具有较多创新想法的员工，应当多授权，体现能力越大责任越大，有利于促进其创新行为；但对于一些个人能力仅限于完成份内工作，且思维较保守单一的员工，则应少授权或不授权[2]。领导授权范围要清晰，切忌盲目授权，否则会造成员工对自己的工作职责不清晰，背负过多工作引发角色超载和角色混乱，员工一人身负多职，不仅加大其工作量，还会导致其在身份转换时耗费时间和精力，员工无法专注于某一角色和任务，引发员工倦怠和紧张感，从而抑制员工创新行为
同时，对员工授权时还要注重对员工特质的考虑，对于低权力距离的员工， 授权型领导可以有效促进其创新行为， 故企业在招聘员工时，可以优先考虑那些权力距离低，崇尚公平民主，适应扁平化管理的员工，由于其可以更好地适应授权型领导，将领导分配的工作看作是份内之事，对工作的积极性和付出意愿 较高，从而产生较多创造性行为。
参考文献：
[1]THOMAS J, WHITMAN D S, VISWESVARAN C, etal. Employee Proactivity in Organizations: A Comparative Meta-Analysis of Emergent Proactive Constructs[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, 83（2）: 275 ? 300.
[2]李 然, 张昌蓉。浅析授权型领导对员工创新行为的影响，经济师2020（11）
[3] 林美珍,凌茜。授权型领导研究评价与启示[J].首都经济贸易大学学报,2016(4)
[4] 李明哲, 探究领导授权赋能行为对员工创新行为的影响,产业科技创新2020，2（22）
[5]魏华飞, 汪章.授权型领导对员工工作繁荣和创新行为的影响 —领导成员交换的中介作用,北京化工大学学报(社会科学版),2019 年第 3 期