中铁交通投资集团南宁地铁4号线02标工程指挥部
摘要：施工总承包模式有别于传统管理模式，结合南宁地铁3号线02标项目实践，简述地铁工程在施工总承包模式下的总包方管理工作。
关键词：施工总承包模式；合同管理；技术管理；质量管理。
引言
施工总承包是一般包括土建、安装等工程全部交由一个总承包单位负责施工，由总承包完成全部的合同内施工内容。南宁地铁3、4、5号线均采用施工总承包模式进行招标，中国中铁股份有限公司分别承建了南宁地铁3号线02标、4号线02标、5号线02标施工任务。在中标后，中国中铁股份公司根据合同文件成立工程指挥部并将施工任务按土建工程和机电工程划分为若干个工区，由股份公司下属各工程局在取得建设单位认可的前提下进行施工。南宁地铁的这种施工总承包模式有利于促使工程项目建设管理向集成化方向发展，缩短建设工期，是资金、工期约束条件下加快城市基础设施建设步伐的重要手段。
本文主要结合我指挥部在南宁地铁3号线02标总承包项目实施过程中的总包方管理实践，简要总结在地铁施工总承包模式下工程管理的一些好的做法和存在的不足，为后续类似地铁施工总承包工程项目探索管理思路提供参考。
一 项目概况
1、项目简介
项目名称：南宁地铁3号线02标施工总承包。
项目地址：广西壮族自治区南宁市青秀区、良庆区。
项目业主方：南宁轨道交通集团有限责任公司（以下简称轨道公司）。
施工总承包项目承建方：中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）。
施工总承包项目指挥部：中铁交通投资集团有限公司（以下简称中铁交投）。
施工总承包各施工单位：中铁一局、中铁隧道局、中铁三局等。
2、工程概况
南宁地铁3号线02标的工作范围包括3号线金湖广场站（含）~平乐停车场（不含）的共9站9区间1出入场线土建工程、机电工程、装修工程、轨道工程、供电工程等。项目总中标合同价款约45亿元。
3、项目背景
就施工企业而言，施工总承包项目的投标工作与传统政府招标模式的投标工作不同，招标时招标文件对投标方施工资质和同类工程业绩要求比较高，通常是由项目主办方通过公开招标和邀请招标的方式，确定最终的施工总承包项目承建方，与总承包项目承建方签订施工总承包项目合同。整个总承包工程在总承包项目承建方的统筹下，根据合同文件要求、工程项目规模大小、施工组织难易程度、专业分类等将整个总承包项目划分为若干个土建和机电施工工区。由施工总承包单位组织下属各施工单位及专业公司将各自的资质和业绩报轨道公司进行审核，经轨道公司审核同意后，最终确定各施工工区的施工责任主体。
中国中铁股份有限公司（股份公司）授权中铁交通投资集团有限公司（中铁交投）组建南宁地铁3号线02标工程指挥部，全权负责该总承包项目的建设管理等相关工作。
4、项目定位
南宁地铁3号线02标在项目主体定位方面，首先明确了南宁轨道公司为项目建设单位的角色；股份公司作为施工总承包项目的中标人，授权中铁交投为3号线02标组建工程指挥部，全权负责项目建设管理和施工工作。
中铁交投通过股份公司的授权，通过股份公司下属的各局处级单位，实施对各施工工区项目部的日常建设管理工作。
南宁地铁3号线项目的监理和设计由轨道公司招标并管理。因此通俗来讲，南宁地铁3号线02标的各施工工区项目部与轨道公司无直接合同关系，属项目建设的间接管理关系；与中铁交投属合同关系及隶属关系，属项目建设的直接组织管理关系；与标段监理单位无合同关系，属项目建设的建设监管关系；与设计单位属设计管理关系。
二 总承包项目合同管理
1、合同类型及特点
南宁地铁3号线02标合同按合同类型来分，属于可调价款总价合同。该合同是以初步设计和说明为依据，形成初步设计概算，合同中明确承包的内容和承包总价。在合同执行过程中，施工总承包承办方一般不得要求变更总价，除非业主要求变更承包的内容，可进行合同价款的调整。
南宁地铁施工总承包合同主要有以下3个特点：
1）工程造价易于结算。由于总价相对固定，因此只要轨道公司不改变合同施工内容或不形成重大合同变更，合同约定的价款就是承发包双方最终的结算价款。对于业主、承包商来说，这样的价款确定形式可以节省大量的计算、核价工作，从而能集中精力抓好工程进度和工程质量。
2）量与价的风险主要由承包商承担。对于我们承包商而言，总价合同已经签订，我们首先要承担的是价格风险，投标时的询价失误、合同履行过程中价格上涨风险均由自己承担，业主不会给予补偿；其次，承包商还要承担工程量的风险，在确定的总价合同中，工程量往往是工程开工前期设计单位根据初步设计图纸和说明来初步进行计算的，进入施工阶段，初步设计图纸及说明经过深化设计，存在初步设计与施工设计差异的风险。
3）承包商索赔机会少。基于南宁地铁3号线02标施工总承包合同，业主在合同中已明确：只有业主变更设计和增减工程量可以调整合同价款，这样一来我们作为承包商索赔的机会大大减少，而业主对工程造价的控制就能做到基本不突破概预算，这对也承包商来说是相对不利的。
4）概预算及结算评审周期长。南宁地铁3号线项目属于南宁市政府投资项目，根据国家相关规定，其投资概预算及结算需经过各政府部门评审批复，这个评审批复的过程周期比较长，从而合同总价难以最终稳定，工程竣工结算的周期往往会比较长，承包商工程资金回收难。
2、施工总承包项目合同管理的重点工作
基于南宁地铁3号线合同的类型及特点，我们指挥部在进行合同管理时主要重视以下几个方面。
1）熟悉、理解、掌握施工总承包合同。
在指挥部成立之初，就由指挥部总工程师牵头，组织全体项目员工对施工总承包合同进行了深入的学习，并由指挥部工经部进行了详细的合同交底，合同交底主要包括合同价款的组成、承包的主要工作内容、验工计价、合同价款调整因素等。
南宁地铁3号线合同采用的是可调价款总价合同，其合同价款组成如下：
合同价款=第一部分工程费用+第二部分其他费用
其中，第一部分工程费用的确定原则为：以政府相关部门审定批准的该项目初步设计概算的工程费用为基数，再分别下浮一定百分比确定为工程费用，第二部分其他费用（包含场地准备、交通疏解、管线迁改等）按该项目初步设计概算来确定。具体来说，南宁地铁3号线02标项目的工程费用确定原则为：第一部分费用在政府审定的初步设计概算下浮9.6343%，第二部分费用在政府审定的初步设计概算来确定不下浮。
2）重视验工计价工作
南宁地铁3号线02标工程根据总承包合同的类型、分包模式等特点，项目的验工计价工作与一般项目不同，整个项目主要分为两部分：一是对轨道公司进行外部验工计价、二是各工区项目部对我指挥部进行内部验工计价。
（1）对地铁公司计价（对外计价）。对外计价工作每月进行一次，计价由我指挥部统一牵头，各施工工区负责各工区月度完成工作任务的“量、价”签认工作，并上报轨道公司进行计价。
对轨道公司计价工作是项目计价工作的重点，是业主对我指挥部，各工区项目部月度考核的重要指标，也是工区项目部向我指挥部计价的重要依据。因此，指挥部工经部和各工区工经部在每个月度末往往是要把对外验工计价作为重点工作来抓。另外，由于总承包合同的特殊性，对外计价的“量、价”签认程序也比较复杂，需专业监理、总监、驻地业主代表审核会签后才能上报。所以指挥部往往也要多次督促要求各工区项目部做好完工工程量的计算统计工作，以便于进行工程量的审核工作。
（2）对我指挥部内部计价。各工区项目部向我指挥部验工计价每个月进行一次，内部计价一般与外部计价相同。但由于总承包管理模式，总承包指挥部对各工区内部计价额有最终决定权，指挥部可根据该工区本月完成情况、施工管理情况、考核指标等各方面因数调整各工区项目部的内部计价额。月度内部计量也是中铁交投指挥部对各工区进行劳动竞赛的重要考核指标。
3、本项目合同管理方面的不足
指挥部在合同管理方面依然存在很多不足的地方，需认真总结经验。
1）对总承包合同的内容理解不透
虽然在开工之初，指挥部对3号线02标总承包合同进行了学习和合同交底，但工程部门、合同工经人员未对总承包合同进行真正的深入研究，没有系统的了解整个总承包合同的要义。比如总承包合同中关于“变更”的内容未认真学习，依赖工区施工单位或轨道公司来对项目变更进行梳理，导致后期在进行变更索赔资料整理时非常被动，同时也错失了一些变更索赔的机会；又比如对总承包合同中关于概算调差的内容及项目不清楚，业主提出进行概算调差时，项目人员疲于应付，平时没有做好这方面的基础资料收集工作，导致最后上报资料都是东拼西凑，缺乏准确性和合理性。
2）合同管理人员专业性不强
合同管理部门是关系到整个项目合同管理、计价管理、成本管理等工作成功与否的关键部门，合同管理人员的选择及任用非常重要。对于在这种总承包模式下，在选择项目合同人员时更应该注重专业性，而不是简单的 “凑人数”，只有我指挥部的合同人员能够熟念的、高质量的完成自己的工作，项目的经济情况才能得以良性的运转。
3）与业主的效沟通机制建立的还不够完善
项目在进行日常工作时，偏重于现场的施工生产工作，对外部特别是业主、设计院等部门沟通工作做的还远远不够，我们在获取业主及设计院的相关信息不畅通，不能及时准确的了解业主、设计院的新政策、新规定，致使一些关于项目切身利益的事情未能及时、有效的得以解决。
三 总承包施工技术管理
1、技术协调
1）强调技术协调预控的全面性。作为总承包指挥部除了对自身施工范围内的工程技术管理外，更重要的是对各施工工区的技术协调管理方面。
具体表现如下：在进行地面出入口混凝土结构施工与钢结构安装的技术协调，明确施工责任和界面划分；在进行地面出入口钢结构安装与钢结构加工制作的技术协调，对钢结构加工方进行全面的考察，确保钢结构质量可靠；车站主体结构施工与机电、精装修工程施工，机电工程与精装修工程施工，以及机电工程内部各专业协调。
2）强调技术管理的前伸与后延，重视综合协调能力。在施工中，总承包指挥部不仅重视其施工的内在质量，而且通过技术准备协调向前延伸到其技术思想的领会，向后延续到其使用功能和寿命的保护，通过技术的综合协调，确保工程项目达到其应有的功能和寿命。
3）重视新技术、新工艺、新材料的应用与推扩，增加科技含量。如全线推广BIM工程的应用和装配式材料的应用等。
4）作为工程实施阶段的施工组织设计是具有指导性的重要管理文件，总承包指挥部将组织编制实施阶段的施工组织总设计，提供各阶段的施工准备工作内容，对人力、资金、材料、机械和施工方法等进行科学合理的安排，协调各工区施工单位、各工种之间、资源与时间之间、各项资源之间的关系。
5）各工区施工单位将依据总承包指挥部的要求编制各自的施工组织设计，其重点在于如何完成总承包指挥部要求的进度、质量要求及其所承担工程的专项技术方案。
2、施工组织设计及施工方案管理
各工区施工单位编制的分项工程施工组织设计及施工方案首先由总承包进行审核，审核合格后遵照监理工作规程进行报审，经监理审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面等形式。施工组织设计、施工方案一经同意，工区施工单位必须严格遵照执行。总承包指挥部也将制定《施工组织设计、施工方案施行管理办法》，安排专人进行管理。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。
3、图纸和变更、洽商管理
1）在工程前期准备阶段，总承包指挥部将在业主的组织下组织各工区参加图纸会审与设计交底工作。将图纸中不明确的问题尽量解决在施工之前。
2）由于地铁工程的复杂性，工区项目部较多，设计变更由总承包指挥部统一接受并及时下发至各工区项目部，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行监督。同时工区项目部的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更，也有总承包指挥部汇总、审核后上报，业主代表、工程监理、设计单位批准后由总承包指挥部统一下发通知各工区项目部。工程变更管理过程中，总承包指挥部负责对变更实施跟踪核查，一方面杜绝个别工区发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事件发生，另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失，合理控制工区项目部因设计变更引起的成本增加。
四 施工现场质量管理
施工总承包模式项目的质量管理最大的优点在于“集团化”的大规模建设，质量目标定位很高，在中铁交投指挥部的统一组织下，项目质量管理可以取得非常好的成果。
南宁地铁3号线项目质量目标总体定位是创“鲁班奖”，全线各施工单位需全力配合。在进行机电安装工程进场时，轨道公司及中铁指挥部就对各工区提出了“实行样板引路制度、全面提升站后机电安装工程质量”的管理思路。南宁地铁3号线车站安装、装修工程具有工期紧、专业多、交叉作业多、现场组织协调工作量大等特点，安装装修工程在全面展开后，会形成作业面多、专业多、专业承包商多、交叉施工多、接口多、装修收口多等比土建工程复杂繁琐的施工态势，现场施工质量很难全方位的进行把控，而且安装、装修工程是直接覆盖在土建主体结构上，装修工程的观感质量直接影响到车站的整体质量，是南宁3号线创“鲁班奖”工程的关键因素。
为了加强对南宁地铁3号线安装及装修工程的施工质量管理，全面配合轨道公司创“鲁班奖”的质量目标，我指挥部部积极响应业主的各项要求，严格执行地盘管理办法、样板管理办法等各项规定，在地铁3号线全线起到了模范带头作用。在工程实施过程中，轨道分别组织了地铁3号线参建单位、地铁4号线参建单位在我指挥部负责施工的车进行样板观摩活动，对样板工序的推广及实施起到了指导性的成效。通过推行样板站的质量行动，过程中实行样板工序验收、样板工序评比、样板观摩活动，总体来说，南宁地铁3期02标项目的安装装修工程的工程质量较南宁地铁1、2号线整体有大幅度的提升，得到了轨道公司的高度肯定。
另外从施工现场管控角度来分析的话，加强、提升站后安装装修工程的施质量，我们指挥部在进行现场管理的时候主要加强了以下几个方面的工作。
一是强化施工现场统一规划布置。地铁车站安装装修施工现场具有场地狭小、空间有限、光线不足、通风不畅、运输不便等与其他建筑场所不同的独特条件，针对这些不利条件，安装装修工程进场后，对整个施工场地的规划布置就显得尤为重要，场地布置是否合理，将直接影响后续安全、质量、现场文明施工展现的效果。
二是真正让样板工序起到指导施工的作用。详细制定了样板引路及样板工序管理方案。严格按照方案实施管理，机电安装装修工程所有分部分项工程均执行了首件样板工序/段的施工质量管理模式，样板工序做到全覆盖，并严格按照规定的程序执行。
三是地盘管理执行制度化。地铁建设进入到后期站后工程施工阶段，参与的单位多、专业多、交叉施工多，因此，施工区段内的地盘管理非常重要，可有效避免各专业间作业面、接口界面、管线交叉等诸多矛盾。
在南宁地铁3号线02标的建设过程中，我指挥部通过文件的方式明确规定了机电安装装修施工单位在土建工程完成移交后就做为车站地盘管理主体，在工程实施过程中负责对进入地铁车站现场施工的其他施工单位进行综合协调、管理，监督各系统施工单位（包括不限于进度、综合布线、工序、工作面、水电协调、材料堆放、安全文明施工管理等）的运作。在进行车站地盘管理方，指挥部制定并颁布了《南宁地铁3号线工程地盘管理办法》及其他相关规定，并根据各车站现场实际情况，提出地盘管理方案和细则，各相关单位严格按照管理办法执行。总体来说，地盘管理工作能够满足轨道公司及各方的要求，起到了地盘管理主体责任单位应尽的职责。
五 施工现场安全文明施工管理
总承包指挥部制定相应的安全文明施工的规章制度，并下发各工区项目部执行，建立施工监控系统平台，对各工区进行现场监控，建立安全生产风险抵押金制度。
总承包指挥部组织研究风险源识别，确定安全风险重点及文明施工责任和要求，落实风险源控制措施和文明施工。坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，按照“分级管理，全面受控；重点把关，防范风险；规范操作，消除隐患”的原则，全面搞好安全生产管理工作。在具体监管中，一是坚持以安全基础管理为抓手，建立健全安全生产管理制度，层层签订安全生产责任书，全面强化“一岗双责”安全职责；二是建立应急处理机制，按照轨道公司的要求，及时成立项目指挥部应急处理小组。制定与轨道公司响应的应急预案，健全横向到边、纵向到底、反应迅速、机动灵活、处置高效的应急救援体系；不断加大资源投入，加强日常培训演练，确保应急事项发生能够立即启动应急预案并稳妥、及时处理事故。
各工区项目部为安全文明施工管理的责任主体，对应建立健全安全文明施工管理体系，明确该工区责任人，总承包指挥部安质部负责监督和落实体系的有效运行，采取重点监管与例行巡查相结合，确保制度、法规得到落实。加强业务人员能力培训，以更好适应南宁市安全文明施工管理要求。
工区项目部根据各自点特点及作业环境进一步细化分解安全控制和安全管理目标至各作业队，与各作业队签订《安全责任书》，并督促各作业队具体实施。指挥部在过程中进行监督。在施工过程中各工区项目部狠抓现场安全过程管控，加强各类人员教育，提升全员安全意识。不断加大安全设施投入，科学编制安全技术措施；辨别监控重大危险源点，定期实施重点监控量测；积极开展各种安全生产活动，全线推行员工“平安卡”管理；规范开展检查考核兑现，严格事故调查与处理，从重处罚违规违章行为；开展“安全共建”活动，与地方政府、街道村镇积极联络，努力消除周边建（构）筑物、交通、消防、治安隐患；严格遵守轨道公司的轨行区作业管理办法；在各作业工点开展“安全文明工地”、“安全生产班组”等创建活动，全面提高安全生产稳定性，确保施工、机械和人身的本质安全。
总承包指挥部根据本项目工程环境影响评价报告中确定的重点，进行环保、水保的识别和筛选及现场调查，明确项目环保、水保重点地段，提出环保、水保的保护目标。
工区项目部建立健全了环保体系，定期对参建人员进行环保意识教育，明确责任、分解到人，对工程建设的全过程进行环保控制，确保环境保护体系的有效运行。
六 结束语
总体来说，地铁总承包施工是一项实践性、技术性强的工作，涉及面广，且施工各个阶段也不尽相同，本次主要是针对我指挥部在总承包建设模式下如何做好项目合同管理、总承包技术管理、安全文明施工及质量管理等方面进行了简要的总结归纳，以后随着工作的开展，将进一步深化管理工作的要点。
作者简介：
李科（1984-），男，汉，眉山，中级工程师，本科