中国华西企业股份有限公司第十二建筑工程公司 四川成都 610081
摘要：自中国加入WTO（世贸组织）以来，我国的经济贸易得到了快速发展，随着人民群众经济水平的提高带动了国内地产和建筑行业的崛起，建筑行业作为传统经济支柱产业也加快了与国际接轨的步伐，在2003年2月13日，建设部颁布了《关于培育发展过程总承包和过程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC总承包模式予以政策推广，2020年8月28日建设部联合印发的《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》中指出：大力推行过程总承包，新型建筑工业化项目积极推行过程总承包模式，促进设计、生产、施工深度融合。施工单位今后承接的EPC总承包的项目必将逐渐增加。这就要求施工单位完善相应的EPC管理体系，从而确保工程总承包项目的各项管理提升新的水平，体现出工程总承包在工程成本、工期、节约资源上的优势。本文中结合已竣工交付的EPC总承包项目管理过程各类风险控制提出个人的观点浅析，供各位同仁参考。
关键词：EPC总承包；工程阶段管理；风险控制
前言
随着EPC总承包项目的政策的推广以及在项目实施过程中逐渐展现出来的优势，建设单位采用这一模式的项目也越来越多，施工单位在项目总承包模式实施过程中也遇到了与以往单一施工任务所带来的新挑战。特别是总承包项目由施工单位担任EPC项目牵头单位时，负责的不再是过去单一的工程施工任务，而是需在项目任务承接后对勘察、设计、采购、施工、交付全过程负责。这就要求项目负责人不但要负责施工管理，还需要懂必要的勘察、设计联合体单位的管理工作，才能高效的对项目做全过程的管理控制。下面就根据本人在总承包项目过程管理工作，对由施工单位担任EPC总承包项目牵头单位时的管理工作进行分析探讨。
一、项目概况
成都市成华区崔家店路731号新建商业用房、商品住宅、绿化工程及附属设施项目（简称：崔家店731号项目）位于成都市成华区，项目建设净用地面积8954.01㎡，总建筑面积63995.66㎡（其中地下20848.58㎡），合同造价19018.8861万元（固定总价合同）。由1#楼A\B\C座及三层地下室构成，其中A座31层（商业1层，住宅2-31层），B座19层（商业1-3层，文化活动中心4-9层，办公10-19层），C座4层（商业1-2层，电影院3-4层）。由设计、勘察、施工单位组成的联合体与建设单位签订EPC总承包合同。
本工程于2016年8月签订总包合同，当月由各本项目联合体单位管理人员组建了管理团队，进场做前期临设、总平及开展前期勘察、设计管理工作。
二、EPC总承包项目的实施过程管理
1、勘察、设计阶段总承包项目管理
勘察、设计工作的开展是项目实施过程的第一步，也是整个项目质量、工期、成本管理控制的源头，在与建设单位签订合同后，施工单位作为EPC项目牵头方，立即组织勘察设计各自项目负责人根据合同任务要求，对本管理的各项工作目标进行了分解和划分，并与勘察和设计单位就本项目签订联合体协议书，划分了各参建单位工作内容、工期要求、质量目标，明确联合体成员间的责、权、利及本项目的管理制度要求。联合体协议将勘察、设计、施工深度融合，以达到施工单位作为联合体牵头单位对勘察设计方的管理工作的各类风险控制，确保根据主合同任务分解的各类目标落实到负责人，避免了以往项目实施过程中联合体内部互相扯皮推诿，有利于项目各项任务保质保量的顺利完成。
项目勘察、设计阶段中常见的重点风险问题管理与控制：
（1）设计方案的调整风险管理：在本项目设计过程中建设单位对投标设计方案进行了较大的调整。原初步方案中本工程总建筑面积约62000㎡，调整后的设计方案约64000㎡，方案的调整影响了设计单位的工作进度及工程建设成本的增加，但项目招标文件及合同中对面积的约定为“以规划审批的面积为准”为，施工单位作为联合体牵头方积极与建设单位沟通协调解决办法，最终于建设单位达成一致意见：因方案调整耽搁的工期予以相应顺延，但建筑面积的增加不再调整费用。此项方案调整导致的建设成本增加风险完全由联合体自身承担，建议后期类似总承包项目在合同内约定建筑面积调整导致的成本增加与业主方各自风险承担比例，以合理的控制设计方案调整导致建设成本增加风险。
（2）成本风险的控制：作为项目建设成本控制的源头，勘察设计单位在EPC项目管理中有着特殊的地位，需在满足业主招标文件需求的同时做好优化方案工作，通过合理的优化达到控制和节约成本的目的，同时施工单位作为具体施工方需积极参与方案设计过程中的优化工作，在满足各类规范的前提下配合设计单位研究优化方案，以降低项目在具体施工过程中的施工成本。本项目在设计方案过程中，施工单位单位组织土建、安装、机电、消防等专业施工负责人与设计单位各专业负责人共同分析测算设计方案，通过合理的优化建议在原设计方案基础上估算节约建设成本约2%。
（3）设计阶段工期风险的管理：初步设计图纸工作完成后，在以往的项目建设中设计方案的各类审查进度主要由建设单位安排设计单位配合，而在EPC总承包项目管理中，图纸的审查风险已由建设单位完全转移到了联合体承包单位。初步图纸的审查工作（规划审查、消防审查、人防审查、设计图纸、国土及市政各部门等）属于时间非常难控制的阶段，也是设计阶段总工期控制的重点。，为了控制好这一阶段的工期目标，在联合体缺乏专业报建人员的情况下通过招聘经验丰富的报建审查人员来推动图纸审查工作，并协调联合体及建设单位各方给予全力工作支持。
2、施工阶段总承包项目管理
本项目施工单位作为联合体牵头方，除了负责项目的施工任务外，还承担了部分由建设、勘察、设计单位转移的管理风险，必须要做好各方管理协调工作，将勘察、设计、采购、施工生产进行深度融合管理，需根据招标文件和合同任务要求，制定切实有效的项目管理机制，在整个项目周期内严格把控质量、安全、进度、成本工作，通过联合体内部协议及项目管理机制对项目各参建方进行高效的管理，有权对联合体内部未按时完成拟定任务的合作方进行处罚或索赔，促使各联合体组成单位之间发挥各自主观能动性、积极配合、沟通顺畅。才能体现出EPC总承包项目管理优势，向业主单位交一份满意的答卷。
项目施工阶段中常见的重点风险问题管理与控制：
（1）施工单位缺乏多专业分包复合型管理人才：在以往的施工单位承建项目中往往项目内大量专业分包均由建设单位单独发包例如：精装修工程、幕墙工程、总平软硬景、通风、消防、高低压配电、外电、煤气、自来水、二次供水、光彩等等，而在EPC总承包项目这些专业分包的管理风险均转移至联合体牵头单位，因此在施工阶段项目具有涉及的参建单位多、专业分包单位多的特点，作为联合体牵头方的施工单位必须控制各类专业分包的质量、安全、进度、成本工作，所以项目的管理人员中除了本身应配备的土建、安装技术人员还需要配备精通各专业分包的基础知识与管理能力的复合型管理人才，通过加强内部管理人员的培训、学习或者引进复合型人才，不断提高和扩展项目部的人才专业管理水平，适应EPC总承包项目的“一专多能”人才需求，同时通过实际管理工程的历练，施工单位内部也能够培养出一批又一批的EPC总承包项目技术管理复合型人才。
（2）材料采购招标类风险控制：EPC总承包项目所涉及的各类建筑材料类型多，同时施工单位内不同的项目所使用的材料又有所区别，而原材料风险控制也是项目质量、安全、进度、成本工作的源头。施工阶段必须严格把控材料货源的第一关口，建立供应商资格审查、关键材料设备实地考察制度，在施工图纸审查阶段组织EPC总承包联合体各专业技术人员对项目建设所使用的材料进行统计，编制材料、设备的需求使用计划和招采计划，需求计划确定后通过集团公司的招采平台，邀请优质供应商进行资格审查，从源头禁止不合格厂家参与采购。严格执行货比三家的竞争原则，无特殊情况，对少于三家合格供应商的材料招标均做无效处理。确定合格供应商后对关键材料设备还需坚持实地考察原则。通过以上严格的资格审查制度、竞争原则、实地考察原则坚决的控制住材料设备采购招标类风险。
（3）竣工并联验收工期风险：EPC总承包项目的验收工作不同于常规的施工承包项目，在项目施工完成竣工验收后还需要由联合体牵头方施工单位主导通过并联验收（规划验收、消防验收、人防验收、水务验收、环保验收等），此类验收往往时间周期长而EPC总承包合同属于“交钥匙”全承包类型，并联验收阶段工期一般均涵盖在合同总工期内，施工单位在总工期计划必须要预留充足的验收时间，同时选用有后期综合验收的专业管理人员了解清除各类验收的前提条件、验收顺序、现场形象要求、资料要求及办理时限等，编制切实可行的验收节点时间表，同时在总工期计划中还需预留除验收节点时间表外的验收整改时间，尽量压缩联合体内部的施工周期，以确保综合验收能够控制在合理时间范围内完成。
三、结语
EPC总承包项目模式在我国的工程建设领域推广时间已不短，建筑市场中采用这中模式的项目也越来越多；施工单位作为联合体牵头单位在项EPC总承包项目管理中遇到的问题也是多种多样。作为工程建设领域从业人员，只有通过实际管理工程的历练，同时努力学习专业技术知识和建筑法、合同法、招投标法等各类相关的法律法规，做到理论联系实际，不断的总结自身的工程管理工作，才能提高自身的专业管理水平，成为适应市场需求的“一专多能”技术管理复合型人才。施工单位通过人才的培养引进、各类管理制度的完善才能提高企业的EPC总承包项目的综合管理水平。