近年来,组织与员工安全价值观契合已上升为独立的研究问题。现有研究主要关注个人—组织安全价值观契合对员工个人层面的工作投入、不安全行为以及对企业层面的安全生产行为的影响,缺少对个人—组织安全价值观契合的形成机制研究。揭示个人与组织安全价值观的形成机制有助于企业明晰个人与组织安全价值观融合的全过程及影响因素,有利于企业采取有效的管理措施从安全价值观层面实现个人与组织的契合,从而避免因安全价值观背离而导致的安全事故,最终提升企业的安全绩效。
1.理论依据
美国马里兰大学心理学学者Schneider于1987年开创性提出了“吸引—选择—磨合”理论,该理论整合了职业心理学、工业与组织心理学、互动心理学、组织理论的已有研究成果,将个人与组织的契合过程分为密切联系的三个动态阶段,分别为吸引过程、选择过程以及磨合过程。
在第一个阶段—吸引过程,个体首先会对本人的个体特征进行总体的评估,同时也会对有意向加入的组织特征进行总体评估,从而对个人层面的个体特征与组织层面的组织特征是否契合或一致形成内隐性评估。如果评估的结果是个体特征与组织特征比较一致,个体就会倾向于加入这个组织,也即被组织的魅力所吸引。在第二个阶段—选择过程,组织会采取各种甄选手段和考察方式,一方面甄别员工的个人知识水平、能力等是否符合组织的要求,另一方面辨识员工的价值观等是否与组织文化相符合,从而在被引进的员工选择符合组织用人标准的员工。在第三个阶段—磨合过程,经过组织全方位、多方面甄选后进入组织的员工,与组织进行一段时间的磨合后,如果不能与组织达到较高水平的契合,则会主动选择离开组织,同时组织也会在这一阶段进一步观察员工是否适合组织,对于与组合契合水平较低的员工则会被组织辞退而离开组织。
2 个人—组织安全价值观契合的案例背景
2.1 案例选择的依据
（1）DP中国总公司员工安全价值观和企业安全价值观契合较好,取得了非常卓越的安全业绩,选取该公司的案例具有典型的代表性；（2）研究人员自2013年开始对DP中国公司进行了长达7年的跟踪研究,掌握了较为丰富的资料,有利于案例研究的有效开展；（3）DP中国总公司保存了非常丰富的关于安全文化、安全价值观契合等方面的资料,便于案例分析的开展。
2.2 DP中国公司的具体情况
DP中国公司于1989年在我国的经济特区深圳成立,致力于服务国内经济增长和社会发展,目前拥有员工7000余人,产品涵盖食品、农业、纺织、电子材料、化工等多个行业领域。
2.3 数据收集途径
数据收集主要采用座谈、深入访谈、查阅公司内部资料、检索网站信息等途径,通过多种途径收集资料,综合印证研究数据的有效性以及结论的合理性。
3.个人—组织安全价值观契合的案例分析及启示
3.1个人—组织安全价值观契合的案例分析
3.1.1 吸引员工阶段——吸引与组织安全价值观相契合的员工
在DP中国公司四大核心价值观中,排在第一位的且被最优先倡导的是安全价值观。在吸引员工阶段,DP中国公司为了最大可能吸引到与公司倡导的“任何事故都是可以预防的、所有隐患都是可以控制的”等安全价值观相契合的员工,DP中国公司在招聘方式、招聘信息发布等方面做了精心设计和准备。
在招聘方式方面,校园招聘以及员工举荐是DP中国公司采用的主要招聘方式,并且校园招聘是最主要的招聘方式。之所以将校园招聘作为最主要的招聘方式是由于校园招聘的对象都是普通高校全日制应届毕业的本科、硕士及博士研究生,缺乏工作经验和企业阅历,安全价值观还未成型且易于塑造,经过企业的安全培训和教育,易于接受和形成DP中国公司所倡导的安全价值观。采用员工举荐的方式主要是因为一般情况下员工举荐推荐的是自己的家人、亲戚或朋友,他们在与推荐人的日常生活和交往过程中,会耳濡目染的接触到公司的安全价值观及安全行为准则等,相对于与公司员工没有任何交集的应聘者,推荐的候选人更可能认可和匹配公司的安全价值观。
在招聘信息发布方面,将公司的价值观及安全价值观准确公布于众。DP中国公司在开展校园招聘时,会首先将招聘公告发布于部分大学的就业信息网、应届生求职类网站,在招聘公告的醒目位置公布公司的核心价值观,同时将安全与健康这条核心价值观放到四条核心价值观的第一位,帮助求职者第一时间知晓公司的价值观及安全价值观。在公司内部招聘信息宣传上,DP中国公司主要通过内部办公平台发布招聘信息,同时设立人才举荐邮箱和人才举荐奖励机制,让员工推荐与公司安全价值观相符以及安全文化性情相投的候选人。
3.1.2 组织选择阶段——甄选与组织安全价值观相契合的员工
DP中国公司在对应聘人员进行筛选时,会通过撰写个人自传、到公司参观学习以及现场面试等途径,综合考量应聘人员的安全价值观与公司的安全价值观是否契合。
在进行面试之前,DP中国公司会通知应聘人员结合自身的经历撰写一份个人自传,阐述个人成长轨迹、对应聘岗位的认知、自身条件与应聘岗位的契合度等信息,重点考察应聘人员的安全价值认知是否与公司强调的安全第一的价值理念相匹配。
对于那些通过DP中国公司学历、专业、职业技能等硬性条件筛选的应聘人员,DP中国公司会邀请他们到公司内部能够高度渲染公司安全价值观的生产车间、办公区域、宣传栏等进行参观、学习,使应聘人员对DP中国公司的安全价值观有一个直观的感受。
在经过上述两个环节的实践和感知后,DP中国公司才会组织应聘人员进行面试。面试组成员由公司内部有关用人部门选派的工作阅历丰富、安全业绩突出的“安全价值观DNA”识别官组成,他们除了对应聘人员的知识储备和能力结构进行考察外,还会根据应聘人员面试表现,对应聘人员的安全价值观与DP中国公司的安全价值观是否契合做出综合评估,并且对安全价值观是否契合具有一票否决权。
此外,在整个组织选择阶段,DP中国公司的高层管理人员承担着重要的责任和使命。人才选拔制度和选拔标准都是由高层管理人员亲自审阅和认可后执行的。当公司招聘管理人员（包括中层管理人员和基层管理人员）时,公司的高层管理人员会全程参与面试甄选并担任“安全价值观DNA”识别官,评估应聘者的安全价值观与公司的安全价值观是否一致,筛选与公司安全价值观相契合的管理人员。
3.1.3 互相认知阶段——个人和组织相互提升安全价值观认知
经过DP中国公司吸引以及全方位、多方面层层甄选的应聘人员,其进入公司后会通过对公司的安全目标、安全愿景、安全理念、管理人员言论和行为方式、普通员工的言论和行为方式、公司安全管理体系、公司安全管理制度以及作业环境等方面的进一步了解和熟悉后,进一步深化对公司安全价值观的认识,同时对之前形成的公司安全价值观认知进行修正。另一方面,DP中国公司为了使新入职的员工能够尽快融入组织,提升与公司安全价值观的一致性程度,做出与公司安全价值观相符合的安全行为方式,会采取安全价值观培训、安全教育、安全文化建设等一系列的安全价值观塑造方式,提升员工的安全价值观认知,同时通过员工安全价值观评估,深化对员工安全价值观水平以及与组织安全价值观契合水平的认识。
具体来说,一是开展安全价值观培训。对于每一位新入职DP中国公司的员工,最先接受的是公司的安全价值观培训。
DP中国公司通过系统的安全价值观培训体系,不仅希望员工能够理解包括“安全第一”、“任何事故都是可以预防的”、“所有隐患都是可以控制的”等在内的10条安全价值观及其背后的深刻涵义,还希望员工能够在工作场所以及工作之外认同公司的安全价值观,牢固树立10条核心安全价值观。
二是持续开展安全文化建设。DP中国公司安全文化建设工作是一项长期的、系统的、持续的工作,并且强调员工的全员参与。在新员工入职工作一段时间、对公司安全业务稍微熟悉之后,DP中国公司安全管理部门会邀请这些员工针对公司安全文化建设现状提出具体的建议,制定具体的建设方案,并提交公司内部专门的安全文化建设委员会进行评估,对于那些可操作性强的安全文化建设方案,DP中国公司还会进行专门的奖励和表彰。DP中国公司通过员工参与安全文化建设,使员工深入理解和领会公司的安全价值观,并且在持续完善和改进的过程中,使员工更加认同公司的安全价值观,自觉展现出与公司安全价值观相符的安全行为。
三是领导安全行为示范。无论是在DP中国公司内部还是公司之外,公司任何决策和行动都是以安全第一这条安全价值观为原则的,其中公司管理层正是践行和示范这一安全价值观的引领者。当公司召开内部的员工大会或者与其它公司、社会组织召开会议时,参与会议的公司管理层会在会议开始的第一时间向与会人员介绍会场的安全出口以及疏散步骤。当公司内部因生产和安全出现冲突时,公司管理层会第一时间发布信息,为了员工及工作场所的安全,暂停生产并且只有解决完安全隐患后才能复工复产。
3.1.4互动转变阶段——留下与组织安全价值观相契合的员工
在经历上述三个阶段的选择和磨合后,DP中国公司新入职员工的个人安全价值观会发生潜移默化的变化,而DP中国公司的整体安全价值观也有可能会由于外来安全价值观体系的融入发生细微的变化和完善。进入互动转变阶段,大部分员工的安全价值观会与DP中国公司的安全价值观达到较高水平契合,这些与公司安全价值观契合的员工被留在DP中国公司中继续工作,同时,公司为了使员工继续保持安全价值观层面的契合,会继续通过安全价值观培训、领导安全行为示范、安全文化建设活动等方式,强化公司的安全价值观。
对于那些与组织进行一段时间的磨合、个人安全价值观与公司安全价值观仍不能与达到较高水平契合的员工,一部分会主动选择辞职而离开公司,同时DP中国公司也会在这一阶段从安全价值观角度进一步评估员工是否适合组织,对于与组合安全价值观契合水平较低的员工则会被公司辞退而离开公司。
3.2 个人—组织安全价值观契合的案例启示
3.2.1 吸引员工阶段
在吸引与组织安全价值观相契合的员工阶段,DP中国公司高层管理人员高度重视基于安全价值观的员工招聘工作,在公司高层管理人员的高度关注下,DP中国公司一方面通过公开发布招聘信息,将“安全第一、任何事故都是可以预防的、所有隐患都是可以控制的”等核心安全价值观准确公布于众,帮助求职者第一时间知晓公司的安全价值观,最大可能吸引到与公司倡导的安全价值观相契合的应聘人员。另一方面,DP中国公司通过校园招聘和员工举荐两种主要的招聘方式,提升招聘到与公司倡导的“安全第一、任何事故都是可以预防的、所有隐患都是可以控制的”等安全价值观相契合的应聘人员的可能性。
因此,在吸引与组织安全价值观相契合的员工阶段,DP中国公司主要采用公开发布含有公司核心安全价值观的招聘信息、健全校园招聘和员工举荐的招聘方式等途径,尽可能吸引与公司安全价值观相契合的应聘人员,实现员工安全价值观与公司安全价值观的初步契合。
3.2.2 组织选择阶段
在甄选与组织安全价值观相契合的员工阶段,DP中国公司以安全价值观作为甄选应聘人员的核心准绳,通过查阅应聘人员的自传材料,观察应聘人员在公司参观学习过程中的表现以及“安全价值观DNA”识别官综合考量应聘人员的面试表现等方式,评估应聘人员的安全价值观与公司的安全价值观的一致性程度后,再做出进一步的用工决定。
因此,在甄选与组织安全价值观相契合的员工阶段,DP中国公司通过应聘人员撰写个人自传、到公司参观学习以及现场面试等途径实现员工安全价值观与公司安全价值观的进一步契合。
3.2.3 互相认知阶段
在个人和组织相互提升安全价值观认知的阶段,首先,DP中国公司管理层通过安全行为示范,提升员工的安全价值观认知,与此同时,DP中国公司采取一系列的安全管理实践活动,例如安全价值观培训、安全文化建设、安全教育等,进一步提升员工对公司安全价值观的认识和认同,最后,公司通过对员工安全价值观水平评估,深化对员工安全价值观水平以及与组织安全价值观契合水平的认知。在这一阶段,员工通过对组织安全管理体系、安全管理制度、安全作业环境等的熟悉后,进一步深化对公司安全价值观的认识。
因此,在个人和组织相互提升安全价值观认知的阶段,管理层示范、安全管理实践活动、安全价值观评估等因素相互作用,共同影响员工对组织安全价值观认知以及组织对员工安全价值观的认知,提升员工安全价值观与组织安全价值观的一致性程度。
3.2.4互动转变阶段
在个人和组织安全价值观契合的互动转变阶段,经过一段时间的磨合,那些个人安全价值观与公司安全价值观相违背或者契合水平较低的员工会主动选择离开组织,同时,对于与组合安全价值观契合水平较低的员工,DP中国公司通过安全价值观评估和考核将其予以辞退。此外,DP中国公司为使员工保持安全价值观层面的较高水平契合,采取领导安全行为示范、安全价值观培训、安全文化建设等活动,强化员工的安全价值观。
因此,在留下与组织安全价值观相契合员工的互动转变阶段,对于与组织安全价值观违背或者契合水平较低的员工,既可能主动离开组织也能被组织辞退被迫离开组织。同时,组织会通过一系列的安全管理实践保持员工安全价值观与组织安全价值观的较高水平契合。
4.个人—组织安全价值观契合的形成机制
本研究选取DP中国公司为典型案例进行个人—组织安全价值观契合的形成机制研究,将个人与组织契合的“吸引—选择—磨合”理论的三个动态阶段拓展为吸引员工、组织选择、互相认知、互动转变的四个动态阶段,同时分析在上述四个紧密联系的、互相制约的四个动态阶段中影响员工安全价值观与组织安全价值观相互契合的影响因素,得到个人—组织安全价值观契合的形成机制。在吸引员工阶段,组织通过公开发布含有核心安全价值观的招聘信息,采取校园招聘和员工举荐的招聘方式,吸引与组织安全价值观相契合的应聘人员,尽可能提升员工安全价值观与公司安全价值观的契合水平；在组织选择阶段,组织通过现场面试、查阅应聘人员自传等甄选手段,尽可能甄选与组织安全价值观一致的员工,进一步提升员工安全价值观与公司安全价值观的契合水平；在互相认知阶段,组织通过管理层示范、安全管理实践活动、安全价值观评估等活动,进一步提升员工安全价值观与组织安全价值观的契合程度；在互动转变阶段,与组织安全价值观背离或契合度较低的员工会主动或者被迫离开组织,而留在组织中绝大多数员工安全价值观与组织安全价值观契合较高,组织通过安全管理实践活动,进一步强化安全价值观契合。
参考文献:
[1]冯慧, 张强. 个人价值观与组织价值观的契合研究[J]. 中国市场, 2016(52):75-79.
[2]谭小宏. 个人与组织价值观匹配研究——效用与策略[D]. 重庆:西南大学, 2007.
基金项目:
天津市2019年度哲学社会科学规划课题（TJGLQN19-003）.