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摘要：成本全过程管理贯穿项目建设全生命周期，设计是成本控制最关键的阶段，通过全过程各阶段成本管理指导，对各阶段成本测算，尤其是加强设计阶段成本策划，从收益、全成本视角及以客户视角优化成本投放，实现项目成本价值最大化，以确保目标投资收益。
关键词：目标成本；合约规划；动态成本；全过程成本管理；成本后评估
1 全过程设计阶段的成本管控
设计阶段确定了项目成本的75%~85%，很多标杆房企已推行设计管理前置，在设计阶段按企业标准化、精细化设计进行成本控制。通过各设计阶段的成本控制的重要点进行控制，实现成本控制前置。
1.1 概念设计阶段，产品策划要根据营销定位报告，设计出多种产品组合方案，对这些产品组合方案进行的成本配置，即对不同方案进行同步成本经济性测算分析与比选，选择最大的盈利产品组合方案后，设置下一步工作的限额指标。
1.2 方案设计阶段，是根据设计合同的限额设计指标，对建筑、结构、地下室、景观、建筑节能等方案按企业设计标准化进行管控。根据上一阶段设计的限额设计指标编入方案设计任务书，对方案阶段的成本优化，通常有户型设计优化、立面与平面设计优化，地下车库优化设计、结构定性设计优化等，以便在此阶段成果形成过程中，对其进行成本经济性测算分析与比选，确定最终的规划建筑设计方案，并根据成本人员编辑的目标成测算指导下一步设计工作。
1.3 扩初设计或施工图设计阶段，关键是重视客户体验，企业应尽可能站在客户视角做好成本的不均衡投放。在此阶段进行成本管理前置，有利于实现对全成本进行更高层级的管理。
此设计阶段是事先按上一阶段所形成的限额设计指标及责任成本费用控制额，列入扩初或施工图设计任务书中，并同步配合扩初阶段和施工图设计过程中主要材料设备选型及安装方式的成本测算，在目标成本总量控制的前提下，平衡各成本模块间的二次分配，完成目标成本的优化和修订，并进一步分解为合约规划来指导招采、合同及现场成本控制等实际业务。
2 目标成本管理
2.1目标成本的定义
目标成本是结合市场条件、项目定位及规划，结合公司经营计划，依据产品预期售价和利润的目标进行预先确定的，经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线，是成本预测、分析、控制及考核的重要参考依据。
2.2 目标成本编制
对于目标成本测算编制，企业从投资拿地到项目交付的后评估，实现了拿地版、启动版、产品规划版（方案版）、施工图版及执行版等多版本的成本测算管理方式，再通过对各版本成本测算进行对比分析，实现成本的精细化管理。
各版本目标成本测算编制需明确投资、营销、开发、设计、成本、财务等多部门之间的分工、协同与整合，是为了确保专业的人做专业的事，是“全员、全过程、全成本” 三全成本高效，是编制较为准确的目标成本测算的前提，是实现各部门有机联动，确保目标成本编制的客观、准确和合理性。
例如，华润置地目标成本编制需各部门准备的资料：（1）投资管理部依据项目调研信息，确定项目定位及档次，并提供给营销管理部、设计管理部；（2）营销管理部根据项目定位及档次，确定项目产品类型、客户定位、售价及去化情况；（3）开发管理部提供项目的特点（土地出让文件、地质条件、基础形式、市政接驳口及当地政府配套收费标准等）；（4）设计管理部根据上述信息明确产品定位、大致产品标准、方案排布原则，强排方案的完成及相关指标表的输出；（5）财务部负责地价分摊表、税务筹划方案；（6）成本管理部根据各部门提供的数据资料，并依据置地总部下发的限额设计指标和目标成本编制模板，成本归集、分摊原则，以往类似工程相关数据或市场中同区域竞品的成本数据及同时期建筑市场相关人、材、机价格进行编制。
2.3 目标成本调整
目标成本调整是指在目标成本批复完成后，由于项目定位发生颠覆性调整或其他不可抗力因素，需对目标成本进行调整的行为。
目标成本调整的条件：（1）规划条件发生重大变化；（2）政府政策发生重大变化；（3）项目定位发生重大变化；（如：A、提高项目配置、户内精装标准、户内精装面积发生重大变化；B、新增的样板房或售楼中心；）以上情况引起开发成本增加超过批复房地产开发成本的2%时方可申请目标成本调整。
3 合同规划
3.1合约规划的内涵
合约规划在房地产行业是早已熟知的一词，每个公司对其概念的定义不同，对这个概念的理解与应用也不尽相同。因此，在推进合约规划体系前，有必要统一企业内部对合约规划的认知，定义企业合约规划概念。
合约规划的定义是指在项目目标成本测算确认后，对项目整个建设周期内预计要发生的所有合同进行合约规划（分判），并对目标成本测算进行分解作为对应合同分判的预估金额，将目标成本测算科目上的金额分解为相对应的合同。
3.2 如何做合约规划
合约规划是指将目标成本测算按合约分判进行逐级分解，分解为合约相应的金额。同时按项目建造标准和项目定位，制定项目合约分判对应的各科目下可能发生的合约及其金额。
3.3 合约规划的位置
从成本管理全流程来看，合约规划的位置是处于目标成本和招标计划的中间，上可承目标成本，下可接招标计划。成熟的企业可以在启动版目标成本确认后形成合约规划。并对该版目标成本进行合约规划的分解，再根据合约规划和项目全景计划形成整个项目的招标计划，有利于目标成本和招标计划的衔接。
3.4 合约规划的价值
合约规划是成本事前控制的主要手段，也是目标成本与招投标、合同履约的重要桥梁，很多企业把它作为动态资金计划管理和预测的工具。
合同规划在成本管理上主要有三大价值：一是成本管理的工具；二是动态资金计划编制的依据；三是编制采购计划的指导依据，支撑合同标准化。
3.5 合约模板确定合约分判、锁定合约数量及范围
标杆房企的合约模板经过多年实践中，对合约规划模板的要素以及合约数量进行规范化和标准化。合约规划目的在于实现前端的控制性，即实现事前合约规划对合同签订、执行、付款环节的控制。提前把整个项目预计要发生的所有合同按照企业制定的合约分判，完整的、全面的做好合约规划，是成功管理走向成本策划，实现成本事先管控的有效手段。
4 动态成本管理
4.1 动态成本的定义
动态成本是在项目启动后某个时间点对项目已发生成本和待发生成本的综合考虑，对项目最终结算成本的预测。动态成本分为两部分内容：已发生和待发生。其中，已发生部分为已签合同和已确认变更。待发生部分为已签合同的待发生变更和待发生的合同。
因此，简化得出动态成本的公式：动态成本=已签合同+已确认变更+待发生合同+已签合同的待发生变更。
4.2 如何有效管控动态成本
（1）管控重心—待发生成本
动态成本是一个时刻在变动的成本概念，从其公式来看，动态成本中的已发生成本（包括已签合同和已确认变更），后期变化很小；而待发生成本，包含待发生合约和待发生变更，所以，待发生的、不可预见的成本多。即，管控动态成本的重心主要是对待发生成本的管控。
（2）管控手段—过程预警和强控
动态成本预警是指在项目开发过程中发生了不可预见的事项或者因项目管理不善，导致某科目成本将要或已经超出目标成本时，由风险识别人向项目群及公司管理层及时发出成本预警的行为。预警的内容可以针对单因素或多因素责任成本、成本控制管理要点、也可以针对整体项目全成本。
从管理上来说，企业对整体项目成本进行总额控制，严控总成本不超标。对 1~3级科目的成本超目标成本严空调整，允许4级科目以后的单一科目突破成本可以通过一定科目间调剂进行平衡。
当动态成本超过目标成本的2%时预警，责任成本部门需对发出预警项目进行成本超支专题分析，说明原因，制订控制措施，预警信息应编入《动态成本月报》中，通过动态成本月度回顾和固化动态成本月报进管控。
5 招标采购管理和合同管理
5.1招标采购管理
招标采购衔接项目设计、影响项目的质量、安全、成本、销售，是企业价值链中最要的一个环节，招标采购管理是企业“降成本、增效益”的重要举措，目前越来越受到企业管理的重视。
从实践来看，建立项目整体招标计划是在项目全景计划和合约规划的指导下，根据项目需求，由各部门共同编制，用以知道采购部及各业务部门招标采购和合同签订工作。
招标采购管理更重要的是有机制、有方法，实现招标业务的规范化管控。从管理的中短期目标来看，需要找到招标过程的敏感管控好，保证招标正常而合理地进行；从管理的长远目标来看，则要找到一批战略合作供应商，与企业共同发展、共同成长。建立规范、精细的供应商库，严格审核供应商入库，筛选出合格优秀的供应商参与是是项目成功的关键。
5.2 合同管理
合同管理是成本管理中重要组成，一个项目的合同动辄有上百个合同，合同管理是实现项目成功运营的管理基础，是项目成本的具体载体，所以，管住合同性成本就是管住了成本，从侧面看，做好合同管理，需要从合同的规划、招标、签约、变更、付款、结算和评估等合同全生命周期的管控入手，主要从几个方面进行管理：
（1）合同标准化建立
合同标准化是企业快速扩张的管理利器，是建立在合约分判基础之上，梳理出固化的合同清单和具体的合同模板，以规避合同风险、提高合同签订审批效率。
（2）合同交底
合同交底为项目工程合同签订以后，对工程涉及各方就合同相关主要条款及成本相关规定进行学习、解释和说明的过程。通过合同交底作业指引进行管理，帮助工程各方了解合同条款及规定，减少合同纠纷及索赔，保证项目按合同顺利完工，达到预期成本控制目的。
（3）变更签证
变更管理作为动态成本月度回顾的重要内容，确保动态成本的真实，及时反馈出动态成本变化对项目利润的影响。变更管理通过变更签证作业指引进行管理，控制并减少变更发生的随意性，做到权责清晰。
（4）资金计划
标杆企业越来越规范化和政府的严格调控，资金的计划管理受到企业越来越重视。合同安排资金计划，可以减少资金占用，提高资金利用率，降低资金成本，更好的防范企业的现金流风险。
在实践过程中，企业会要求各职责部门及时上报资金实际发生情况，以修订未来的资金安排，有的是3个月滚动，有的是年底滚动，可以分为年度资金计划、季度资金计划以及月度资金计划。
6 竣工结算阶段成本管理
工程竣工结算后，根据企业规定的各种业态要求，结算规定的时间内完成项目结算，项目结算必须控制在预计最终成本和审批的目标成本之内，结算完成后及时支付结算款，以培育长期的战略合作伙伴，形成优质的供应商资源库，为企业发展提供助力。
7 结束语
总之，从当前行业的发展趋势来看，通过流程制度管理实现战略的执行和落地已逐步成为主流共识，流程管理的应用跟企业的运营紧密，建立标准化流程体系，指导企业业务运作。其中，成本管理全过程阶段流程指引标准化建设，将直接影响企业核心竞争力的高低。
参考文献：
[1]明源地产研究院.成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力[J].2016.
[2]华润置地成本管理部项目全过程阶段流程操作指引.2020.
[3]华润置地开发成本管理制度.2014.
[4]华南大区目标成本编制标准化指引.2016.