李金程
绿地地产(临沂）有限公司 山东临沂 276000
摘要：成本管理，是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。通过项目成本管理，可以最大限度地降低工程项目的施工成本，实现经济效益最大化，提高企业核心竞争力。
关键词：建筑企业；项目成本；管理工作
一、建筑施工企业项目成本管理存在的问题
（一）项目测算、策划精度不够
项目策划往往需要在短时间内完成，使得企业更多地将时间花费在对工程量清单进行分析上，而忽略了以下几个方面：1．明确目标。部分企业一味地追求成本最小化，或多或少的造成一些质量问题，进而对企业可持续发展的目标造成负面影响。2．管理模式的选择。部分企业对管理模式的选择未经过仔细的比较，造成成本增加，从而影响利润。3．施工方案的选择。部分企业施工方案选择不对，造成返工。而这种因自身原因造成的返工所增加的成本是得不到发包方的补偿的。4．对招标文件中变更索赔、调差及风险条款的分析不透彻，造成前期发生的成本得不到认可，进而影响企业利润。5．税收策划。部分企业进项税取得率不高，直接造成成本增加，还间接通过城建税等附加税的增加而降低企业利润。
（二）成本管理制度不健全
首先，建筑施工企业是一个特殊的行业，项目遍布全国各地。每个项目所处的市场、经济及政治环境（行政监管力度）均不一样，这就造成了企业制定的一些制度在特定的项目不能适用。员工在实际工作中没有标准的制度作为参考，工作效率自然降低。其次，部分建筑施工企业的监督机制流于形式。尽管在项目施工前，会对整个项目进行预测，并制定成本管控计划，但是由于监督机制流于形式，从而达不到成本管控的目的。再次，部分建筑施工企业的奖惩制度不公平。或多或少受企业利润最大化目标的影响，部分建筑施工企业的奖惩制度中关于考核的内容，最多的是减分，而加分的内容几乎为零，即使有，也往往有限制（如最高得分不超过100分）。根本调动不了员工的积极性，没有参与项目成本管控的主人翁意识，大多抱着“在完成领导交代的工作的前提下，少做少犯错”“只有扣钱的，没有加钱的”的想法，怎么能为企业创造更多的价值？最后，部分建筑施工企业没有建立自己的供应商备选库的成本风险防范制度。目前，建筑施工业人工成本仍然是项目成本的重要组成部分。项目施工中通常会通过劳务分包的方式解决一线工人缺少的问题。虽然部分企业会通过招投标来选择劳务分包商，但是部分分包商会通过低价中标或者找其他单位进行围标的方式先取得业务，再在后续的施工过程中通过各种方式找项目部提高结算金额，从而实现自身的盈利，进而增加了项目的人工成本。
（三）成本管控意识有待提高
首先，对于材料，为避免赶工时材料短缺，通常会在计划时加大采购数量，在一定时期造成材料库存加大，增加材料储存成本。此外，在目前的市场环境下，如果赊购材料，供应商通常会提高材料单价，从而增加材料成本；如果付现购买，则会增加资金占用成本。其次，对于机械方面，一台机械的单价少则十几万，多则上百万。对于小项目机械使用少，成本支出尚可；但对于大项目，需要十几二十几台机械同时施工的情况下，如果企业自身购买机械，那会增加企业的资金占用成本；如果采用租赁方式，则要考虑市场的供给是否足够，为避免赶工时无机械使用的尴尬情况，企业通常会采用月租的形式，这样就不可避免地造成机械的闲置，从而增加施工成本。施工人员通常只注重自己的工作是否按时完成，是否有材料可用，材料的使用是否方便，而不会关注材料的使用效率，从而造成材料的浪费，增加施工成本。
（四）成本与收入不匹配
当前建筑施工企业的收入确认方式通常有两种，一种为完工百分比法确认收入，另一种以发包方的审计结算金额确认收入。完工百分比法确认收入的方式，需要知道本项目的预计总成本。
但大部分建筑施工企业没有自己的施工定额，使得在测算阶段缺少成本测算的基础数据，往往凭借经验或者询价的方式来估算成本，更有甚者以内定企业利润反推成本，这样就会造成预计总成本不准确，进而造成报表收入与实际成本不匹配。以发包方审计金额确认收入的方式。在目前建筑施工业市场的大环境下，普遍存在的一个现象就是：发包方在对施工方进行工程量审计的时候，通常会至少拖延一个月，这里面或多或少有资金方面的原因。而施工方通常会将当月发生的所有成本全额入账，从而造成了收入与成本不匹配的现象。
由于收入与成本不匹配，在做项目经济运行分析时，所得出的一些比值就不准确，不能反映项目的真实经济情况，不能给管理层提供有效的信息。
二、加强建筑施工企业成本管理的应对措施
（一）加强对项目测算、策划的重视，建立动态体系
企业要不断地完善自己的企业施工定额，提高在测算阶段所使用的基础数据的准确性，杜绝以内定企业利润反推成本的做法，实现真正意义上对项目成本进行测算。决定项目成本管理成败的往往是项目策划工作准备得是否充分，是否能够指导施工。要从目标、管理模式、施工方案、效益及税收等多方面综合进行策划。
（二）完善成本管理制度
首先，根据每个项目所处的市场环境、经济环境及政治环境（行政监管力度），在企业制度的基础上制定符合项目本身的制度。以制度管人，从而提高员工的工作效率。其次，严格落实企业的监督机制，保障企业成本管理制度的有效落实。再次，奖惩制度公平化。在加强惩罚制度时也要同步奖励制度。让员工看到提高待遇的希望，不要让员工产生“只有扣钱的，没得加钱的”“在完成领导交待的工作的前提下，少做少犯错”这些消极心理，提高员工的积极性，从而为企业创造更多的经济效益。最后，建立自己的供应商备选库。建筑施工企业要不断选择资质优越、信用好、资金雄厚的供应商，来充实自身的供应商备选库。
（三）加大培训力度，提高成本管控意识
不定期地对管理人员进行培训，在强化其专业知识的同时，也要不断地灌输项目成本管理的概念，让员工将团队协作与节约成本变成行为习惯。鼓励员工参与职称考试，执业资格考试，也可以定期评选一些“先进工作者”，以此激励员工不断地提升自己。
（四）强调成本与收入匹配
完工百分比法确认收入的方式。建筑施工企业一定要根据自己的施工定额，结合项目所处的市场、经济、政治环境测算本项目的预计总成本。并且在上述环境发生重大变化时，一定要按程序变更之前确定的预计总成本，从而实现收入与成本匹配。以发包方审计金额确认收入的方式，一定要加大审计的力度。确实因各种原因无法落实审计金额的，也要按相关制度进行暂估收入，从而实现收入与成本匹配。只有收入与成本匹配了，才能让通过各种比值来分析项目的经营情况时得到结果相对准确，才能给管理层提供更准确的信息。
结束语
综上所述，近年来，我国大力开展基础设施建设，促使了建筑施工企业的高速发展。发展越快，竞争就越激烈。企业存在的目的就是实现经济效益，从而使得企业实现可持续发展。为使经济效益最大化，建筑施工企业越来越重视项目成本管理。
参考文献
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[2]胡金平.基于价值链理论视角的建筑施工企业项目成本管理策略研究[J].企业改革与管理,2021(03):162-164.
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