潘经钊
华联世纪工程咨询股份有限公司 510180 广东省广州市
摘要：建设工程项目的合同管理与成本管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程，必须贯彻到每个人，建筑工程项目合同管理是工程项目管理的核心，可以说建筑工程项目合同管理直接关系到项目实施是否顺利，施工企业的利益是否能得到保障。而成本管理关系到企业的直接经济效益，最关键的是要把合同管理及成本控制贯穿于施工全过程，只有这样，企业才能在每一个工程项目中获取利润最大化。
关键字：合同管理；成本管理；
前言：合同管理，不仅包括对合同的签订、履约、索赔、计价、支付、变更和解除等过程的控制和管理，还包括对合同的策划、风险、保险及担保等内容。涉及工程管理及工程技术、造价、法律等方面的知识，专业性较强。
成本管理，不仅有实际成本、目标成本，还要有事先策划、事中控制，事后分析，在满足工期和质量要求的情况下，采取相应的管理措施，将成本控制在计划范围之内，并进一步寻求最大程度的成本节约。
一、工程项目合同管理存在的问题及对策
（一）存在问题
1、缺乏合同管理专业人员
由于合同的专业性强，必须要有相对应的部门、专业的人员从事这项工作。而目前大部分的建筑施工企业对于合同管理方面，还停留在由某个造价人员或某个负责人兼职管理，对合同的全面性、系统性、主要条款、解释合同的优先顺序等内容理解程序不足，导致一旦发生合同双方纠纷或索赔，则无法正确选用合同条款，造成一定的风险及经济损失。
2、缺乏的合同管理制度
没有建立合同管理职能的管理组织机构、工作流程和信息流程、规章制度。缺少合同履行过程中的跟踪调查，无法将合同融于建设工程项目实施全过程中，没有采取相应的措施，来应付合同的漏洞及履约过程出现的风险。
3、缺乏合同的培训
很多建筑施工企业对合同的培训和宣贯意识不够重视，认为合同属于企业内部秘密文件，只给予少数人员查阅，不让工程项目实施部门其他管理人员接触和了解。导致在工程项目实施过程中，一旦发生纠纷，如承包范围、承包内容、双方义务及责任等涉及合同条款内容，没有接触到的管理人员，无法正确应对，给自身企业带来损失。
（二）对策
1、加强对合同管理人才的培养
设立对应的合同管理部门，聘用专业的合同管理人员。在企业内部，要经常开展进行培训和交流活动；企业应组织专家队伍，由专业能力强及经验丰富的专家进行培训，必要时，应聘请外部专家，定期对年轻的管理人员进行培训；在培训过程中，通过人员之间的沟通、交流和信息共享，不断的加强年轻合同管理人员的合同管理意识，带动合同管理人才的提升及可持续化，增强管理团队的整体素质及专业水平。
2、制定科学的合同管理制度
建立健全科学、可持续、可操作性的管理制度，可采取梯级管理制度，从合同的报送及交底、合同的实施、合同的风险防控、合同的履约反馈等。根据梯队中的不同等级人员，建立相对应的管理实施细则，使每个管理人员能对号入座，提高合同管理工作的工作效率。
3、加强合同的培训及宣贯
工程项目实施履约过程中，工程项目实施部门中的每一位管理人员，都要对本工程项目的合同双方约定条款，特别是专用条款、主要条款均要全面掌握，要充分理解合同中对于当事人双方的责任范围、应尽的义务等内容，合同中涉及的条款先后顺序解释，可能出现的漏洞及风险等，都要熟悉并能理解，才能应付项目实施过程中出现的纠纷。
所以企业的合同管理人员应在全面理解及掌握后，对合同中的条款进行简化，并摘取当中的主要条款内容，进行说明、分析或备注，做成PPT文件，在项目实施前，向项目实施部门的所有管理人员进行培训宣贯。
二、工程项目成本管理存在的问题及对策
成本管理关系到企业的直接经济效益，工程项目最关键的是要把合同管理及成本管理贯穿于施工全过程，通过事先的策划，事中的控制，事后的分析，不断总结和完善。只有这样，企业才能在每一个工程项目中获取经济最大化。目前，建筑施工企业主要存在以下问题：
（一）存在的问题
1.缺乏项目成本管理整体性策划
项目实施过程中，项目实施部门的管理人员缺乏成本控制的管理理念和意识，项目部没有建立成本管理及控制的运行机制，既没有对项目整体进行成本策划，也没有实施过程中如何进行成本控制。如劳务班组的选用、进场计划，管理人员的工作安排、进场计划，主要材料的进场、领用、损耗率，辅助材料的购买、用量、领用、损耗率，周转材料的保养、储存、周转次数、领用、安排、损耗率控制等。
2.项目成本控制管理意识不足
企业制定的成本控制的管理制度不够健全，覆盖的范围不够全面，没有形成明确的分工架构，划分分工责任，没有把成本控制管理的思路和理念灌输到项目上每一位管理人员当中。很多企业项目部管理人员认为，成本控制是成本管理部门（如预决算部门）的职责，因此，大部分的管理人员在成本管理方面意识比较淡薄，难以形成本管理控制。
（二）对策
1.完善成本管理控制体制
建立责、权、利相结合的成本管理控制体制，将权力、责任及利益分配进行结合，加以约束和激励。通过对项目进行整体分解及分析后，将项目中各个涉及成本的环节进行分析及细化，明确分工架构，划分分工责任。内容应包括各环节的事先策划、事中控制，事后分析；人员之间的相互配合合作、各管理部门之间的相互配合协调，从上到下，分摊到各管理部门每个管理人员当中。制度的建立要有可操作性，责任分明，并且要具体到人、事，使每个环节有章可循，环环相扣。同时，建立控制奖罚的措施，明确保底成本，目标成本，奖罚制度，制度及措施的内容必须是可操作性，目标必须是循序渐进，这样才能充分调动每个管理人员的积极性，有利于项目的成本控制与管理。
2.建立管理人员的成本控制管理意识
目前，大部分的建设工程项目，建设周期动辄三、五年，甚至十几年。一个相对稳定的项目管理团队，对于该工程项目来说，起着非常重要的作用。因此，项目管理人员的稳定性，除了要有经济上的激励制度，还要不断的加强对人员的技能培训和提升。应采用定期的培训学习活动，由企业内部的专家或资深专业人员进行组织，必要时，应聘请外部专家。在培训和学习期间，管理人员之间可进行技术交流、信息沟通、资源共享、集思广益，互通有无，共同提高管理人员的综合素质。通过不断的进行培训、经验总结，使每个管理人员不断的进行自我学习、思考，相互配合和协作，让每个人都意识到，自己都是成本控制的影响者、参与者和实施者，激发出每个人的主人翁意识和心态，不断深入挖掘降低成本、节约成本的各种潜能。
三、结语
建设工程项目的合同管理与成本管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程，必须贯彻到每个人，建筑工程项目合同管理是工程项目管理的核心，可以说建筑工程项目合同管理直接关系到项目实施是否顺利，施工企业的利益是否能得到保障。而成本管理关系到企业的直接经济效益，最关键的是要把合同管理及成本控制贯穿于施工全过程，只有这样，企业才能在每一个工程项目中获取利润最大化。
参考文献
[1]刘彩霞.施工工程合同管理与成本管理和控制[J].工程技术.2016(107):53.
[2]常银强.建筑工程项目合同管理中存在的问题及对策分析[J].智库时代,2020(14):235-236.
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[4]唐英.合同管理与项目成本控制分析[J].工业A.2016(11):207-208.
[5]郭妙英. 建筑工程成本管理中存在的问题及对策.卷宗.
潘经钊，1972，男，汉，广东省汕头市，本科，工程师，工程项目管理。