蒋宁
新疆广电网路股份有限公司乌鲁木齐市天山融合媒体云分公司市场营销中心，新疆 乌鲁木齐 830000
摘要：国内通信行业在科学技术与市场经济浪潮的合力推动下已进入5G商用时代，运营商间形成全区域和全渠道的全方位竞争格局。各运营商着力布局营销渠道，不断规避与降低渠道网格化，谋求在趋于白热化的市场竞争中抢占市场份额。广电运营商在一系列竞争性营销活动中面临渠道升级与渠道网格化管控难题。
关键词：广电网络；运营商；营销渠道；网格化管理
1引言
当前，广电运营商的营销渠道建设取得一定的成果，但各渠道的营销实践当中仍存在一系列内外网格化。论文以广电网络运营商的营销渠道网格化为研究对象，剖析当前渠道网格化类型，提出具体的网格化应对举措，以期为广电网络营销渠道网格化管控工作提供一些思路。
2营销渠道网格化综述
营销渠道网格化指的是企业的产品和服务移交至消费者过程中产生的障碍或损失，它涉及企业渠道控制上的各种可能性、变动性及不确定性。广电网络营销渠道网格化主要是所选择的渠道无法尽职履责和无法达成营销目标造成的一系列不良后果加成。营销渠道网格化的存在不以人的主观意志为转移，网格化的发生是不定时期、不定位置以及不同程度的，具有突发性及偶然性。通过采取一系列科学的管理方法，可以对企业营销渠道网格化进行合理预测与控制。因此，广电运营商需科学优化营销渠道体系，合理管控营销渠道网格化。
3广电运营商营销渠道网格化类型
当前，广电运营商线下的营业厅、网格、呼叫中心、集客等营销渠道发展较为成熟，线上的掌上微厅等也已初步完成渠道铺设，但线上电视商城渠道、新兴移动通讯及视讯平台等渠道规模突破尚未实现。现有广电网络应正视营销渠道风险管理存在的各类问题，推动营销渠道摆脱传统管理思维束缚。根据网格化不同来源，广电网络营销渠道网格化可归纳为内在型渠道网格化与外在型渠道网格化两大类。
3.1内在型渠道网格化
内在型渠道网格化源于企业或营销渠道管理人员，是由其自身管理或者营销策略原因引发的渠道网格化。广电网络企业内部渠道设计、渠道成本、人力资源管理、营销组合等都是内在型渠道网格化触发因子。
3.1.1渠道设计网格化
营销渠道设计中，渠道模式决定了企业市场营销总体布局，营销渠道的密度与层级关系着企业开发市场的深度以及对区域市场覆盖面，渠道密度与层级设计不合理会加大渠道成本、渠道控制网格化。渠道密度与层级影响产品和服务对细分市场的覆盖面，渠道过密或者层级过多会导致渠道冗余网格化。在渠道模式发展过程中，需根据市场变化对渠道进行持续的动态调整及优化，重新分配渠道内部利益及配置资源，调整不当易引发渠道调整网格化。
3.1.2渠道运营成本网格化
渠道成长带来的营销渠道各类运营成本在企业总体运营成本中占比日益提升，渠道管理成本上升过快容易触发企业财务网格化，渠道人工、佣金等支出成本会导致渠道控制风险。营销渠道系统运作时，渠道扩张的过程中还应考虑到供应链成本、存货时间成本等网格化。
3.1.3渠道人员网格化
由渠道人员组成的渠道团队是企业营销业绩的直接推动者。广电运营商渠道人员的职业道德、营销渠道维护能力、技能及服务意识、业务合规管理能力等都会为渠道运转带来网格化。另外，渠道人员变动也会影响企业营销渠道稳定性。
3.1.4营销组合引发的渠道网格化
营销组合引发的渠道网格化主要体现在价格与促销方面。广电产品在各渠道价格不一致会引发渠道网格化，直接影响部分渠道产品销售量，处理不当易引起渠道之间的争端，酿成渠道危机。广电网络为了获得市场份额、抢占市场进行促销活动，这些促销活动易影响到渠道积极性，带来渠道促销网格化。
3.2外在型渠道网格化
外在型渠道网格化诱因是广电网络外部环境、行业竞争对手以及新兴渠道等外部渠道主体。
3.2.1外部环境网格化
广电运营商营销渠道要面对瞬息万变的外部环境考验。当前，行业政策、宏观经济环境、行业竞争与技术等任何一个外部环境因素的变化都会为广电营销渠道带来不确定的网格化。
3.2.2竞争对手网格化
竞争对手的营销战略、营销细分渠道部署、营销渠道规划、渠道铺设等针对渠道所作的决策都会为同行业带来冲击，催化运营商强化渠道管控抢占市场，加剧渠道竞争网格化。
3.2.3新兴营销渠道冲击网格化
随着新技术的发展，不断涌现出互联网、通讯平台、直播平台等各种新兴的营销渠道。这些新兴的渠道为广电网络传统营销渠道带来了一定的冲击，引发新旧渠道替代网格化。
4广电运营商营销渠道网格化管控举措
广电运营商要充分强化现有主营渠道，动态调整渠道设计，有效提升内外部渠道抗网格化能力，打造属于广电运营商的强渠道时代。
4.1优化营销渠道体系，防范渠道设计网格化
广电网络运营商应建立多渠道动态管理体系，将网格化渠道管理职能的业务功能和资源配置下沉，实行渠道属地化管理，高效接触客户，实现扁平化渠道建设。集客渠道应融入区域网格化管理系统，借助广电应用产品的独特性，发掘目标客户信息化应用需求，拓展区域市场。实体营业厅渠道通过合理的渠道密度布局规划，适当采取外置主动营销，开展外呼营销及区域促销，规避覆盖不足网格化。呼叫中心渠道除了日常呼叫维系营销还应开展前向营销，补齐其他渠道覆盖缺失环节。完善电视端、电视商城、微信平台业务受理内容，适当发展属地代理商，推动多维营销渠道体系建设，实现线上线下的全覆盖。
4.2强化渠道绩效考核，规避渠道人员与渠道成本网格化
广电运营商需规避渠道人员网格化，加强渠道队伍建设，最大化发挥团队效能，促进渠道优质高效发展。结合阶段性营销重点，开展专项竞赛，细化分解考核指标到各个渠道。建立渠道员工考核机制，建立包含绩效考核和星级评定两方面的考核和激励管理体系，从而降低渠道运营成本网格化。
4.3加强渠道协作，降低营销组合网格化
广电运营商渠道促销政策应兼顾渠道公平，勇于打破渠道内部壁垒，统筹多渠道管理，整合各渠道的协同能力。同时，应规范各渠道价格，实行区域渠道内统一定价，规避促销与价格网格化。完善渠道资源的优化配置，利用价格与促销组合策略，减少渠道间矛盾，缓解渠道间利益冲突，做到渠道公平、公正。
4.4把握外部环境机遇，促进行业协作共赢
广电运营商应直面竞争对手渠道竞争，谋求正向协作，引入竞争对手优秀资源，推出合作套餐。围绕家庭通讯消费需求，融合信息化全业务服务内容，在移动设备数据流量、高质量电视节目收视、家庭宽带Wi-Fi上网等方面进行深度合作。以5G建设为契机，进行融媒体信息化服务创新升级，积极探索在通信产品、内容提供、用户服务和资源共享等方面的深度合作，降低外部环境对营销渠道的威胁，提升抵御行业网格化的能力。
4.5探索新型营销渠道，防范新兴渠道冲击网格化
推进体验式线上营销渠道体系建设，主动寻求与互联网平台合作。借助互联网平台及大数据精准差异化营销，根据客户位置、状态、偏好等需求，对广电目标市场进行细分定位，锁定客户资源。搭建广电产品的通讯、视讯平台销售渠道，拓展营销渠道宽度，推进线上渠道与线下渠道协同发展。
结束语：
在当前激烈的市场竞争格局下，广电网络应把握住市场发展趋势，通过不断自我审视来优化营销渠道设计布局，纵深拓展营销渠道，推进渠道协作、行业合作及人才建设，寻求新兴渠道突破，多措并举降低营销渠道网格化，提升渠道抗风险能力，确保在未来运营商市场角逐中稳健前行。
参考文献：
[1]李汶汶.大数据背景下电力企业营销网格化管理研究[J].现代营销(下旬刊),2018(09):91.
[2]吴海燕.通信运营企业互联网渠道营收资金管理与网格化控制[J].产业科技创新,2019(24):97-98.