王凛
武汉品道建筑园林工程有限公司 430000
摘要：EPC（EngineeringProcurementConstruction）工程总承包是当前国际国内工程承包中广泛采用的一种承包方式，是指建设单位将工程项目承包给总承包单位，总承包单位按照合同约定承担工程项目中的设计、采购、施工、试运行服务等各个阶段任务，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的建筑产品的工程承包管理模式。利用EPC工程总承包管理模式对在建工程进行管理，是建设工程领域新型管理模式探究的前沿，有利于推动管理的现代化，适应现代电子化、信息化、自动化和规范化的管理要求，对于建设方更有利于项目的顺利实施运行，对于承包方更有利于增强企业的国际承包竞争力。
关键词：建筑EPC工程；总承包；管理模式；咨询；研究
1建筑工程项目运用EPC模式的意义
1.1有利于工程建造组织化
EPC模式是实现建筑工程一体化的重要途径。工程总承包该模式以项目的整体利益为出发点，可以对整个产业链的资源进行整合，优化资源配置，从而有效解决工程建设碎片化管理中存在的很多问题。
1.2有利于降低工程造价
在EPC模式下，每条链路相互交叉。建设项目采购该环节不仅指单项物资采购和零部件采购，还包括资源管理需求分析和集成。在设计的初始阶段，要对工程所需的材料、材料和材料进行分析对部件和子供应商的要求进行粗略分析。设计导向贯穿于项目管理的各个环节。随着设计的不断深入，设计的各个阶段也在不同购买的内容和数量可以更准确地掌握。在EPC管理模式下，从无序、临时采购材料、零部件到有序、准确采购实现分包商或材料供应商合理、大规模有序生产，降低生产成本、材料库存成本及相关间接成本这种方法可以进一步降低项目整体物资资源的采购成本。在EPC管理模式下，总承包商作为总指挥，是主要的风险承担者，总承包商可以充分协调整合各方资源，统一各方利益，本着对项目长远和整体效益实现的角度出发，可以有效的降低项目建设成本。
2建筑工程项目总承包管理存在的各种问题
2.1项目管理体系不完善
为了降低成本，相关部门可以通过减少管理部门和员工的数量来实现自己的目标。这也使得施工企业经常出现在岗人员和多个岗位，使相关人员不能有效地做好监理工作，最终导致项目管理不能充分发挥出来，也给企业的长远发展造成了不良影响。
2.2管理制度和方法不完善
EPC承包商承担着工程设计、施工、供货、风险管理等重要职责。然而，大多数施工单位存在着目标不明确、责任制建设不完善、作业流程不规范等问题，导致不同利益主体之间矛盾不可调和，最终导致工程质量和进度得不到保障。
3 EPC项目管理与控制要点及对策
为确保EPC项目管控水平的有效提高，必须对EPC项目管控重点进行分析，对管控重点实施具体措施，对EPC项目管控的一些重点提出以下对策：
3.1招投标控制要点
3.1.1建设单位应正确深刻地认识采用EPC管理模式的目的和意义，EPC工程总承包模式对于总承包单位的投标资质和技术要求较高，建议建设投资估算较高（如装配式建筑工程），具有一定的技术难度，工期要求紧，系统性强的工程项目可采用工程总承包方式；对于建安成本投资估算较低，工程技术简易的工程项目，适宜采用传统的施工总承包模式，以避免盲目应用EPC合同模式，提高发包项目的竞争力，降低企业的投资成本，并赋予当地建筑业企业应有的生存环境，以保证建筑业的持续健康发展。
3.1.2 EPC工程项目的投标条件贯穿于工程项目的全过程包括可行性研究报告的审批（或立项）阶段和初步设计审批阶段。建设单位根据工程实际情况，结合企业自身项目管控水平，合理设定EPC的投标条件。总承包单位要充分理解建设单位的意图、使用功能以及目标表期望值，根据招标文件设定条件，积极响应各方面要求，表达准确，在充分考虑自身条件的情况下合理配置资源，优化设计方案，平衡方案和工程造价之间的矛盾，以满足建设单位的最终需求。
3.2 造价管控要点
成本控制直接影响到EPC项目的建设成本和投资收益，是项目管理和控制的重点和难点。成本控制主要包括单价控制和工程量控制，贯穿于EPC项目施工全过程。
3.2.1合理确定合同价格模式。EPC合同价格模式与设计深度有关，大致可分为三类，第一类：模拟清单招标、有限定价模式（一般在初步设计审批阶段招标这种模式，结合住房和城乡建设部的规定，是目前的主要做法）；第二类：模拟清单招标、固定单价模式（该模式适用于项目可行性研究报告审批或方案设计审批阶段，项目建设实践相对固定，类似项目可参照，如安置房、办公楼等）；第三类：限额设计（下降率）招标，招标后模拟清单固定单价模式（本模式）适用于可行性研究报告审批或方案设计审批阶段的招标。本工程的施工方法和材料设备选择难以确定或施工工艺较为复杂）。建设单位可以根据工程设计的深度，选择合适的合同价格模式。需要注意的是，虽然住建部门主张初步设计阶段承包的总承包工程采用固定总价模式，但由于实际操作中初步设计深度不够，双方控制的风险相对较高过程。因此，双方的控制风险相对较高，在工程阶段控制风险相对较高，如果EPC模式不完全成熟，标后管理规定不完全规范，初步承包的总承包项目仍建议采用固定单价合同模式本阶段设计审批阶段。单价以总承包方投标时报价的型号清单为准，合同中未列入模拟清单（含暂列金额部分）的项目，双方应明确计量定额、人工、材料、机械价格的依据和风险范围，工程量根据实际情况结算；
3.2.2明确设计违约责任。为控制总承包工程造价，施工单位应在招标文件合同段明确总承包方超概算、超标准、超规模设计的违约责任，并完成方案设计、初步设计、施工图的编制设计文件及预算建议建设单位组织设计、造价专家对阶段性成果文件进行论证，尽量避免设计过多或设计不均的施工标准，如：对于高利润的绿化配套设施、智能化工程等特殊项目，对微利甚至无利可图的特殊项目，应按低标准设计。
3.2.3 做好隐蔽工程的计量工作。为了做好造价控制工作，巩固隐蔽工程的数量，施工单位应加强隐蔽工程的工程管理，包括桩基础等关键节点的施工。施工单位应确保项目部或监理单位人员实行24小时值班制度，积极参与隐蔽工程的验收管理。同时建议施工单位在申请隐蔽工程当期进度款时，应要求总包单位提交与当期计量内容有关的影像资料，图像数据应能说明施工过程中的关键工序和关键部位。
3.4引入咨询服务加强对EPC工程项目全面指导
建设单位要在政策引导下推动引进全过程咨询服务单位，特别是在总承包单位自律能力不强、履约能力有限、建设单位管理薄弱的情况下，必须要有与之相对应的监管方式，对工程总承包单位的实施效果进行管控与监督。
3.4.1 引入咨询服务有利于对总承包单位的监管。从项目立项开始，直至项目缺陷责任期结束，项目建设全过程期间为业主提供各项工程咨询服务包括前期立项阶段、建设准备阶段（勘察设计及招标采购）、项目的实施阶段、竣工验收及结算、投产交付使用后的项目评价阶段等环节。
3.4.2 全过程的咨询服务是从项目建设的整体出发，在成本控制与质量提高方面具有非常显著的效果，咨询服务落实到项目的每一个实施环节，建设单位依托工程咨询服务机构的帮助，根据咨询公司提供的评估报告对相关重要环节进行重点关注，从而有效的加强对工程项目的管理。
3.4.3 全过程工程咨询单位与建设单位订立合同，在项目的管理中代表建设单位意见对项目的总体策划、方案设计、工程设计、工程管理、招标采购、投资控制等全方位系统管理。充分发挥项目主导作用，实现与总承包单位进行平等、高效、互利的合作。
结束语
在EPC项目中，设计管理起着至关重要的作用，它决定着项目实施的成败，是项目管理的核心。只有做好设计管理工作，逐步完善符合设计管理要求的规章制度、考核制度和薪酬体系，才能为EPC项目管理打下坚实的基础，创造有利条件，推动EPC管理向更高层次发展。
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