柏锡毛
中交一公局集团有限公司，海外事业部
摘要：中资施工企业为了在海外工程市场竞争中生存与发展必须提高市场竞争力。项目成本管控是提高市场竞争力的有力手段。为了提高项目的成本管控水平，需要在国内项目成本管控理论与方法上，结合海外实际环境，研究出一套贴切海外项目实际情况的成本管控方法。这种成本管控包含了贴切海外工程的成本结构，以及基于海外工程实践总结出的成本管控经验，以便指导项目管理者的成本管控工作。
关键词：海外 项目 成本 管控
1 引言
自国家“走出去”战略实施以来，越来越多的中资企业走出国门，参与海外工程项目竞争，开拓国际工程市场。这些市场主要集中在中东区域、亚太区域和非洲的一些落后与发展中国家。尤其是在非洲国家，这里基础设施比较落后，当地往往缺少资金势力雄厚、专业能力强的施工企业，反而是小型施工队伍居多，可作为中资企业承揽当地工程后的分包队伍资源。然而随着时代的发展，一些管理能力较好的当地施工企业也逐步发展壮大，其中有不少当地施工企业由之前的分包队伍转向直接参与竞标的承包商。由于低廉的人工成本和当地企业享受优惠政策的双重优势，当地施工企业已成为中资企业的最大竞标对手。加上一些发达国家的建筑企业也开始尝试在这些地方参与竞争寻求分一杯羹，中资企业面临的海外市场竞争愈演愈烈。在激烈的市场竞争环境中，中资企业必须通过管理水平优势来降低成本，才能不被市场淘汰，以求继续生存、发展。
目前关于成本管理方面，出版的书籍和发布的论文很多，但大多偏向于学术理论方面的内容，脱离海外市场实际环境。项目管理者学习后难以消化领悟，不利于应用到项目实际管理工作中。通过多年的海外项目工程实践发现，海外工程项目管理者需要贴切市场环境的成本管控方法。
2 项目成本管控的内涵
要做好项目成本管控，首先要知道项目成本的定义和构成。而对于海工工程项目，这些定义和内容也要贴切现场实际。只有明确了成本管理的对象后，才能让成本管控工作有的放矢。
站在施工企业的角度上，项目成本指完成该项目承包合同约定的工作内容所支出的所有资金费用。
项目成本的构成按照不同的划分方式有不同的组成内容。学术上对国际工程的成本构成，按照不同的承包范围和公司的分类方法都不尽相同。这些分类方法不仅没有统一模式，通常也不适合中资企业进行海外工程项目管理的习惯。国内工程项目虽然有成熟的划分方式，但也不能很好的贴切海外项目。
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图1 国际工程报价构成
为了贴切中资企业在海外的项目成本管理，可以在国内关于建安工程费的传统划分方式基础上进行适当调整。这里结合我公司的海外成本预算管理办法和海外工程实际实施情况，对构成项目成本的直接费和间接费进行了调整。项目成本与利润、税金共同组成了项目合同价。
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图2 项目合同价构成
经过调整，自营成本中的其他费，主要包括了按合同应当提供的设备、设施等。因此调整后的项目成本构成不再局限于建安费，可以包含项目的所有成本。也不再局限于施工合同模式，且更加简洁明了。直接费是以完成合同规定的工作内容为对象，与之直接相关的费用支出。相对应的，非直接相关的费用支出属于间接费。
项目成本管控就是在完成一个工程项目过程中，对项目成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。项目成本管控的分类有三种方式，分别是按照成本的要素、/管理的过程和管控的参与方来来划分。
项目成本按照成本的要素划分，包含建造成本管控、工期成本管控、质量成本管控、安全成本管控、环保成本管控等全要素成本管控。
项目成本按照管理的过程划分，是指按照项目的实施过程分为前期筹备阶段成本管控、设计阶段成本管控、施工阶段成本管控、收尾阶段成本管控。其中设计阶段和前期筹备阶段、施工阶段在时间上并非前后阶段关系，往往是并行关系。
项目成本管控按照参与方划分，是指按照项目的组织机构对应的工作内容划分。因项目的组织机构不同而不同，一般分为合同成本管控、施工成本管控、技术成本管控、材料成本管控、机械成本管控、人工成本管控、后勤成本管控、财务成本管控。
3有效的成本管控
3.1 抓住成本管控的关键阶段
海外工程项目按照合同模式的分类众多，但绝大多数项目仍然集中在施工项目和设计施工总承包项目这两类。从项目的全寿命周期来看，项目的成本管控的关键阶段是策划决策阶段和设计阶段。从施工企业的角度来看，项目的成本管控的关键阶段在设计阶段。
国内外的相关资料研究表明，设计阶段的费用只占工程全部费用不到1%，然而在项目决策正确的前提下，它对工程造价影响程度高达75%以上。由此可见，设计阶段对项目成本的影响非常大，是项目成本管控的关键。通过多年海外工程项目的实践发现，施工阶段存在的干扰因素极多，项目成本管控极为困难，完工核算时往往都会突破预算成本。相比较而言，设计阶段的成本管控的干扰因素少，可操作性很灵活，潜在的成本管控效果很大。
海外设计施工总承包项目主要以DB项目和EPC项目居多，这些项目的合同都有这样的共同特点：承包商负责设计；采用固定总价的计价方式。正是这样的特点，通过设计优化降低的成本就能转化为项目的预期利润。因此，对于承包商负责设计任务的项目来说，设计阶段的优化是成本管控极为重要的阶段。根据海外工程实践，有设计施工总承包项目经过现场勘察与设计后研究出一套设计优化方案，使项目的成本降低高达10%以上。海外设计施工总承包项目优化设计方案的措施一般有：选择成本最优的路线，采用国内的技术标准，选择成本最优的施工方案。
对于承包商不负责设计的施工合同，一般采用工程量清单计价的单价计价方式。这种合同按实际完成的设计工程量来结算。由于承包商不负责设计任务，长期以来，项目管理者习惯于将项目成本管控的精力放在施工阶段，对设计方面的成本管控不够重视。然而实践证明，施工项目的设计成本管控仍然很关键。这是因为，施工项目合同给予了项目变更的权力，而变更只要不超过项目财政预算限额，一般都是比较灵活的。这时候，项目设计变更可以从有利于加快施工进度、增加利润率高的单项工程的工程量、减少利润率低甚至亏损的单项工程的工程量、选择成本最优的施工方案等方面规划。为了推动变更方案得到监理和业主的认可，变更方案也要站在业主和监理角度上考虑变更能带来项目预算的节约或功能的提升。比如某海外项目，由于合同规定土方开挖和石方开挖是同一个计量单项工程（挖方计量单价不区分土石）。项目原设计挖方工程量巨大，有近1000万方，其中石方占比约40%。仅本项工作内容就占了合同价约40%。通过公司技术专家现场调查后，研究出了一套路线优化设计方案。该优化方案可将挖方量降低到约700万方，同时石方占比降低到约30%。石方开挖成本约是土方开挖成本的3倍。通过计算，该路线优化设计方案可为业主节约项目预算12%。同时对于承包商来说，开挖工程的单位成本降低了11%。这项变更方案既为业主节省了大笔预算，又提高了承包商的利润率。因此该项变更得到了监理和业主批准，实现了业主与承包商双赢。
在竞争白热化的海外工程市场，项目的投标利润率往往都很低。海外项目施工过程往往遇到很多不确定性因素的影响，项目的通过精心组织施工也往往难以获得预期利润。项目必须把握设计阶段的成本管控，做好设计优化工作，提高项目的盈利水平。
3.2 牢竖进度成本意识
站在施工企业角度来看，建设工程项目进度是指承包商在合同有效期内，依据合理的计划，在时间上完成合同约定工作内容的程度。项目的进度和项目的工期紧密联系。因此，在项目管理目标策划中进度管理往往也被称为工期管理。进度管理是项目管理的主要内容之一，它贯穿项目的全过程管理。换一个角度来看，项目进度管理就是项目的进度成本管理。这是因为，一个项目按照施工企业的策划方案，为满足工期要求，合理的资源配置是固定的。资源配置按照计划投入使用，产生的成本便是项目的标后预算总成本。根据分析，项目成本中的人工费、机具使用费和经理部管理费与进度紧密相关。为了估算进度对项目成本的影响，可以先估算进度对这三项费用的影响。由于人工费计算需要用工日数相乘，则进度对人工费影响系数为1；经理部管理费的主要内容是管理人员的工资和相关的办公费用，这两项费用计算也与工日数相关，其进度影响系数也可以取值为1：机具使用费主要包括操作人员费、机具折旧费，维修保养费和燃油动力费等。其中操作人员费和机具折旧费是与时间直接相关的。根据这部分费用的占比可以得出机具使用费的进度影响系数为0.4。根据经验数据（分包成本也按自营成本的构成进行分解），人工费，机具使用费和经理部管理费在项目成本中的占比约为16%、21%、8%。假设人员和机具资源配置在计算期内没有变动，根据敏感性分析法可计算进度对项目成本的影响，见下表。
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可见工期每缩短1%，则项目成本可减少0.32%，反之则增加0.32%。假设某项目合同工期为24个月，则项目每提前或延误一个月的工期，成本则减少或增加1.35%。在海外市场竞争激烈的环境下，许多中资企业的项目投标利润率往往不到5%，有的甚至通过零利润投标以求市场生存。项目如果能合理加快进度，通过降低进度成本来实现利润的增长，也能增加项目盈利，提高施工企业的竞争力。
另外需要注意的是，如果项目进度滞后超过合同工期，不仅造成进度成本增加，还要面临合同规定的按日计算的误期损害赔偿（一般规定每日误期损害赔偿为合同额的0.1％，上限10%）。这让进度成本管控的重要性愈加突出。
3.3 谨防质量成本风险
质量是项目管理的红线。通过质量管理带来成本降低的效益一般只发生在项目交工后投入使用阶段，站在项目承包商角度上，质量成本管控是在施工阶段控制质量，避免质量成本风险。很多海外工程项目的项目经理往往把管理工作集中在现场施工进度上，而把工程质量的管理目标定位在项目监理的验收通过。按照这样的理念，项目的现场负责人往往为了验收合格放松了质量标准，造成一些工程抽验合格但实际存在质量隐患。这看似提高了验收合格率，提前了下一道工序的开始工作时间，加快了施工进度，而实际结果往往事与愿违。这些质量隐患在后期暴露出来，造成大量的连带工程返工，不仅产生了大额的返工费，也影响了项目整体施工进度，产生进度成本。
3.4 做好项目层级的“三全”成本管控
项目要做好项目层级的全过程成本管控、全要素成本管控和全员成本管控。
全过程成本管控，是指覆盖项目前期准备阶段和施工实施阶段的项目成本管控。包括前期阶段的标后预算、前期策划，施工阶段和竣工验收阶段的成本管控。许多中资施工企业在项目管理中，普遍只抓施工阶段的成本管控，忽视了前期阶段和竣工验收阶段的成本管控工作。项目全过程成本管控要求项目做好每个阶段的成本管理工作。
全要素成本管控是指在成本管控工作中，不仅要管控项目施工成本，还要考虑安全成本、质量成本、环保成本、进度成本的管控。全要素成本管控要求协调和平衡安全、质量、环保、进度与成本之间的对立统一关系。
全员成本管控要求项目全员参与成本管控，而不是某一个人“单打独斗”。中资企业项目管理普遍存在的现象是没有形成责权利相结合的成本管控体制。项目管理中项目经理拥有很大的权力，在成本管理及项目效益方面对公司负责，其他业务部门主管及部门管理人员也应有相应的责任、权力和利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
4 结论
在众多海外工程项目中，项目管理者做好成本管控相关方面工作的，都在相应方面取得了较好的成本管控效果。然而在竞争不断加剧的市场大环境下，中资企业要全面提高项目的成本管控水平。项目管理者需要在保证安全、质量和环保等硬性要求的前提下，抓住成本的关键阶段，合理加快进度，做好项目层级的“三全”成本管控，才能更有效的管控成本，增加项目的盈利水平，提高项目的管理水平，才能使施工企业在竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]专著：国际工程项目管理. 中国建筑工业出版社. 2000年11月
[2]专著：建设工程造价管理. 中国计划出版社. 2017年5月
[3]专著：建设项目成本管理与控制实战宝典. 化学工业出版社. 2020年8月