丁海泉
中国电子系统工程第二建设有限公司 江苏 无锡 214000
摘要：随着现代化建筑产业模式的持续优化升级，工程总承包模式在建筑业未来发展中发挥着至关重要的作用。 EPC 工程总承包模式在我国工程行业中得到了较为广泛地应用，其能够大幅提高整体工作效率，降低管理的难度，实现良好的发展目标。但是，由于 EPC 工程总承包项目的工程造价缺乏科学分析与基础定位，因此，实践过程中经常会出现各种的问题。为了解决这些问题，需要分析当前的管理现状，并采取有效地改善措施。论文分析了 EPC 工程总承包的基础概念，阐述了其存在的主要问题，并深入研究相关改善策略，以供参考。
关键词：EPC工程；承包项目；工程造价；管理现状；改善策略
引言
建筑业作为我国国民经济的支柱型产业，其内涵在持续丰富的同时，价值实现模式也在不断地被探索、挖掘。近年来兴起并推行的 EPC 工程总承包模式在工程建设全过程中，通过科学、合理的方法集成了设计、施工、采购阶段，实现项目管理的资源节约、效率提高、权责清晰，在追求项目投资、成本、进度、质量等各项效益指标时均发挥着显著作用。但目前工程总承包模式在建设领域内尚未全面铺开，存在亟须解决的问题，例如管理的经验少、对象多、体量大等问题仍难以解决。如何对项目各参与方开展科学的管控，是获得项目收益最大化的必要条件，也是总承包方的职责所在。为此，在分析 EPC 工程总承包模式特点的基础上，从组织、进度及质量管理三个维度，探讨 EPC 工程总承包项目前期策划的难点，并针对难点提出相应的改进策略，以期在项目实施过程中取得良好效果，实现效益最优。并作为我国 EPC 工程总承包管理模式持续完善的参考依据。
1 EPC 工程总承包设计阶段造价控制分析的优势及重要性
EPC 总承包模式弥补设计采购施工脱节的缺陷，充分融合一体化来控制工程总投资，具有一定的优势。设计单位可以优先掌握业主的意图和相关资料，结合自身的主导作用，共享EPC 各承包企业的技术经验，及时分享各不同阶段的资源信息，整合并形成新的知识信息系统库，使得设计采购施工过程能够紧密结合、深度合理交叉，做到融化贯通、互利互惠，达到事前控制工程投资的目的。作为连带责任体，各企业都能发挥主动积极性，促进设计阶段优化设计和限额设计的开展，减少工程施工中的变更和设备材料的更换。
2 EPC工程总承包项目造价管理中的主要问题
2.1管理软件应用不到位
当前，EPC 工程总承包项目造价管理存在软件应用体系不健全的问题。国内 EPC 承包企业的信息收集与数据管理完善程度普遍不足，部分技术软件在我国还没有得到进一步推广。同时，由于过往数据收集得不够全面，使 EPC 工程新项目无法获得可靠的依据，对后续的造价管理造成了严重的负面影响。
2.2 承包商风险过高
通常情况下，EPC 工程总承包合同采用总价处理方式。但是，这种方式大幅度增加了承包商的基础风险，并导致项目地风险也出现了间接转移的问题。同时，这一管理模式主要应用于资金投入规模较为庞大的项目，此类工程内部的企业数量较多，整体建设周期长，导致相关风险过度集中于承包商处，严重削弱了整体建设的安全性，不利于企业的进一步发展。
3 改善 EPC工程总承包项目造价管理的策略
3.1坚持成本主导设计，加强技术与经济相结合
在 EPC 项目设计阶段，坚持以成本主导设计的原则，合理确定项目的经济指标，将成本作为设计方案的一个重要指标，将经济指标细化到设计的每个分项，从而实现整个项目的投资控制。技术与经济相结合是控制工程造价最有效的方法。首先设计人员应加强技术经济相结合的经济观念，正确处理好技术经济间的相互关系。其次应掌握基本的造价理论知识 , 从经济的角度对设计方案比较，同时优化设计方案，将技术与经济有机地结合起来，力求做到技术先进和经济合理。相对于传统承包模式下的项目，EPC 总承包项目的投标报价需要面临和承担更高地风险。
因此造价人员面临更大的挑战和更高的要求，需要投入更多精力把工作做好。造价人员不仅需要掌握理论知识，熟悉相关的法规政策、市场价格信息等，还需要学习设计相关的专业知识，同时造价人员需要全程密切跟进项目，为设计随时提供经济测算支持，设计根据需求修改或优化方案，就需要随时计算出新版图纸的工程总投资，同时分析和对比不同方案、不同结构类型、不同设备选型和材料的选用等引起的工程造价的变化，找出影响成本的主要因素，及时反馈给设计，并提出合理性的建议，使设计与造价形成有机整体，真正做到了技术与经济的统一。
3.2 完善制度，加强管理软件应用
为了达到改善 EPC 工程总承包项目造价管理效果的目标，应当进一步加强相关政策与制度的健全性，并重视加强应用先进管理软件，推广全新的技术平台，实现良好的发展。企业需要根据相关部门制定的政策建立监控与验收制度，并强化承包商在基础流程中的主导地位。同时，还应当开展资质审查措施，针对承包商进行适当的筛查，合理规范招标与投标管理体系。通过制定合同细则与管理内容，有效指导参建各方的行为，使其能够根据基础原则开展建设，实现良好的造价管理效果。
3.3优化项目组织架构
项目的规模大小以及管理要求直接影响着项目组织架构。EPC 工程总承包项目在实施过程中，项目组织架构较传统的施工总承包模式有了更多要求，各部门之间交叉部分及需要协调的工作增加。为更好地推进工程总承包模式，充分发挥 EPC 工程整包模式中设计、施工、采购的管理优势，将组织架构分为前期阶段及实施阶段两部分。构建针对性强的 EPC 工程总承包项目组织体系。在项目前期阶段，相关工作由企业级与项目级协同开展，以项目总负责人组织项目整体实施，企业委派专家委员组，同设计、施工、采购部门协同开展相关策划工作，以设计为核心前置工作，随着项目设计初步成形，出具项目施工整体方案及采购计划，列出管理要点，作为后续是实施阶段的重要指导基础。在项目实施阶段，其组织结构主要由项目总负责人及总工程师为核心，分设设计经理、施工经理、控制经理、商务经理、采购经理、安全经理及办公室主任职位。在对项目进行优化、调整等工作时，均需要通过设计、施工、控制、商务及采购经理审批方可实施，通过各部门间的相互协同工作，实现项目的既定目标。
结语
目前大部分的EPC总承包项目的执行还处在“E+P+C”三者简单叠加的模式下，还未形成以设计工作为导向的模式。通过本文分析，笔者认为EPC项目应充分利用设计对采购施工业务的技术引领作用，从而将E. P、C三者有机结合，充分发挥出EPC总承包的一体化优势。设计管理作为EPC工程，项目管理的重要一环，其与质量管理、进度管理和费用管理有着直接而密切地联系，设计管理工作的优劣直接决定了项目执行的成败。因此要充分认识设计管理在epc项目中的重要性，建立适合于EPC总承包模式的设计管理体系，充分发挥设计在EPC项目中的主导作用，在保证项目质量的前提下，加快进度，降低费用，提高工程投资效益。
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