陈平
中铁北京工程局集团有限公司 北京市 100000
摘要：随着地铁项目建设越来越多，施工工序复杂性越来越受公司管控关注。通过诸多项目的实践，成本管理逐渐由项目部“各自为战”的“作坊式管理”向精细化、集中化管理转变，目前逐步过渡到由公司领导主管，利用成本管理架构充分发挥公司各职能部门在成本管理方面的“变压器”作用，企业的创效能力得以提升，增强项目产值收益能力。成本“开源节流”贯穿整个项目，通过有效的管理手段实现“节流”的目的也是成本管理的重点。
关键词：城市地铁；施工成本；管控措施；探析
1 加强项目的成本管理与控制目标
1.1 树立成本关系树
明确项目成本管理领导小组，确定项目成本管理目标，细化考核指标及奖励机制，对项目部责任成本开展日常管理工作。根据公司下达的项目责任成本编制项目目标成本预算及目标责任书，细化责任到人，逐项落实，并定期向公司报告项目经济运行情况。贯彻执行公司有关成本管理规章制度，降低项目成本，实现公司下达的项目责任成本。努力通过管理挖潜、施工方案优化、技术革新、变更、索赔等工作实现项目管理“项目成本自我把控目标”效益。
1.2 明确树立成本内容
根据地铁工程施工的特点，项目总责任成本分以下几部分：项目管理费、临时设施费、措施费、分部分项工程费、税金共五大类。而城市地铁车站施工中，物资成本约占总成本的60%，故物资管控为成本管理的重中之重。
1.3 明确树立成本目标
项目责任成本一经下达，原则上不予调整。项目部按公司要求进行季度、半年及全年责任成本经济活动分析会。
2 成本节流主要管控措施
2.1 做好物资管控“价格调节”
近年来，地铁项目已进入低价中标的环境下，施工单位利润率普遍较低，甚至可能为了盘活项目管理资源，降造中标。因此，如何在项目薄利的情况下，充分认识物资周转效率，研究物资价格波动，进而为项目创效增收提供条件，成为了管理人员应重点考虑的问题。例如，某城市地铁车站施工中，年后钢筋价格波动频繁，按照当市同年类似周期，价格将持续上涨，项目部筹集资金，年后囤储 3000t钢筋，集中人力物力，施工车站主体部分，年中后期钢筋价格上涨，因钢筋价格可控，为材料调差创造了极大的利润空间。
2.2 大平台大宗物资集采制度
大宗物资管控的方向并不可少，钢筋、混凝土、零星材料都是管控的重点。其中，推行公司区域集中公开招标制，同时，部分单位已经长期使用大型集采平台，目前大型集采平台技术成熟，采购过程价格透明，施工成本有效可控，物资到货周期及物资质量都能公平公正反馈。物资采购及周期能及时满足施工现场要求，按照施工现场进度问题统计，物资问题曾占比施工进度问题汇总的65%，采用集中透明采购制度，可有效减少施工物资采购问题降至20%以下。按照统计，一个年产值10亿的轨道交通分公司，采用网络集中采购，平均节约成本2%~3%，效益可观。
2.3 管控大宗物资
对于大宗物资，如商品混凝土、钢筋、木材以及周转材料等要做好全面管控。如混凝土工程是整个地铁项目管控的另一个核心，方量过万，损耗系数大小确定成本多少，混凝土超方问题一直伴随各个项目的运转中。如某地铁工地，钻孔围护桩和止水帷幕已经施工完成，成本会议总结发现混凝土充盈系数达到1.3，在浇筑挡墙时发现设计量14 m3混凝土，现场签定灰票26 m3，经查部分车辆存在双票，项目部随即增加地磅，至工程完工，此项目物资材料与理论消耗量基本持平。
项目成本预计物资管控节约400万左右，而临近标段车站，一个车站损失3000多方混凝土不能查到去向。
2.4 建立消耗系数控制制度
对于进场后的材料，每个工程项目都有损耗系数，但实际管理过程中，需定期紧抓材料消耗控制。对材料实际消耗与理论消耗予以对比，每月组织召开成本分析会，根据实际消耗与理论消耗的对比分析评价材料控制措施的合理性，在材料消耗过量的情况下，应及时制定合理的管控措施。例如，采用98钻头施工的某地铁车站钻孔灌注桩（φ1000@1200），经统计分析混凝土充盈系数超出1.2以上，现场实测认为混凝土消耗的增加是由于孔径偏大导致的，钻头直径减少
1 cm后，将桩混凝土充盈系数控制在1.10以下，有效避免了混凝土的超量消耗。
2.5 设备管理透明化
牢固树立机械成本管控意识，通过合理措施及资源优化配置减少机械成本摊销往往成为地铁车站施工项目增加收益的关键。首先，强化大型机械、设备合同管理，通过合同约束，贯彻落实大型机械设备的各项管理制度，最终实现减少机械使用成本的终极目标；其次，设立奖惩机制，根据台班任务量落实奖罚制度以提高机械设备使用率，最终实现成本节约。例如，某地铁项目含三个地铁车站，前期设备使用频繁，三个车站租赁挖掘机设备14台，个别车站仍然诉苦设备严重不足，经过统计一周设备运转记录后发现，部分挖掘机周运转小时不足63h，甚至仅有24h，属资源过于充沛，调配其他车站。经后期统计反馈，现场对设备配备指标满意，无浪费设备资源现象。同期，某车站开挖，上报需求11台设备进行开挖土方，经估算，车站土方10万m3，周边工地开挖周期3个月，按照每 10m3/元 ~15m3/元开挖费用，挖11台挖机租赁费用约140万元，项目综合考虑，以110万元总价包干模式分包，节约费用约30万元。
2.6 合理转换合同
针对设备租赁，需根据现场施工精打细算，对施工过程中的设备使用周期每次应及时估算，项目前期工程是一个持续的施工周期，工作断断续续，不能连续每天坚持工作。按照十几个地铁项目统计，多个项目出现前期某个设备租赁费用高于平均价格，查询后发现多个设备月使用范围内，按照每天进行计算租赁费用，现场实际运转未进行转月租。结合情况和实际内容，通过成本分析对比研究，项目月租赁天数 28 d，2 d为设备维保天数，若设备运转1.5台班每天，运转周期 14 d 费用与月租赁费用持平，公司修改设备租赁合同，对设备台班大于1.2台班每天的，超过14 d以上临租的自动转月租计算。项目和供应商无任何损失，项目节约成本每台设备每月2万。后公司下发专项要求，经后期验算，10台设备每年节约租赁费60万元，节流效果显著。
2.7 紧抓劳务人工管理
人工成本约占总成本的15%，按照某项目用工合同占比有效劳务合同占比14%，零星用工占比1%合同额。主要面临用工不规范，用工单据能量化的全部签订单价合同，不能量化的未执行包干制度，用工现场管理较差。因此，公司执行项目部零工、机械台班现场签证单制度，结算时由施工单位提供原始凭据，经公司职能部门核对后作为项目结算依据。签证单填写时应字迹清晰，工作内容详实，工作时间明确，不准有含糊不清，涂改现象。要求管理人员要做到认真管理、及时统计，坚持在过程中控制成本。2016年某地铁项目至工程竣工零星用工费用 4.3万元，占核算收入的0.01％，零星用工管理成效较好。
3结语
对新开项目和重点项目统筹规划、统一标准，各职能部门共同参与研究优化技术和创效方案，透明化合同交底、合理化资源集中整合调配，强化重点工程管理，提前筹划各类风险预控手段等。统一指导并制定落实施工过程中成本管控的有效措施，发现问题及时解决处理，从源头上规范成本管控行为，凸显标准化和规模化的管理优势，最终实现创效的目标。
参考文献
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