刘开亮
天元建设集团有限公司 266000
摘要：大型建筑施工企业在市场竞争日益激烈的形势下，需要挖掘企业的内在潜力，利用成本效益优势提高企业的市场竞争力，提高企业盈利能力，为企业的长期稳定发展打下坚实的基础。
关键词：建筑工程；成本管理；问题措施
加 强项目成本管理，实现经济效益最大化，提高企业核心竞争力，是当前经济形势下建筑施工企业工作的重点。而发现项目成本管理中存在的问题并找到相应的应对措施则是重中之重，本文就此展开研究。
1 项目成本管理概述
成本管理，是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。通过项目成本管理，可以最大限度地降低工程项目的施工成本，实现经济效益最大化，提高企业核心竞争力。二、建筑施工2企业2 项目成本管理存在的问题
2.1 项目测算、策划精度不够
近年来，由于基础设施建设规模扩大，建筑施工企业发展迅速，使得其行业内竞争日益加剧。只有不断地完善自己的企业施工定额，降低施工成本，才能去适应这种竞争。而大部分的施工企业没有自己的施工定额，在项目测算阶段缺少成本测算的基础数据，往往凭借经验或者询价的方式来估算成本，更有甚者以内定企业利润反推成本，这样使得成本测算意义不大；或者已有的企业施工定额已经过时，使得成本测算的数据误差太大。项目策划往往需要在短时间内完成，使得企业更多地将时间花费在对工程量清单进行分析上，而忽略了以下几个方面：1．明确目标。部分企业一味地追求成本最小化，或多或少的造成一些质量问题，进而对企业可持续发展的目标造成负面影响。2．管理模式的选择。部分企业对管理模式的选择未经过仔细的比较，造成成本增加，从而影响利润。3．施工方案的选择。部分企业施工方案选择不对，造成返工。而这种因自身原因造成的返工所增加的成本是得不到发包方的补偿的。4．对招标文件中变更索赔、调差及风险条款的分析不透彻，造成前期发生的成本得不到认可，进而影响企业利润。5．税收策划。部分企业进项税取得率不高，直接造成成本增加，还间接通过城建税等附加税的增加而降低企业利润。
2.2 管理制度不健全
首先，建筑施工企业是一个特殊的行业，项目遍布全国各地。每个项目所处的市场、经济及政治环境（行政监管力度）均不一样，这就造成了企业制定的一些制度在特定的项目不能适用。员工在实际工作中没有标准的制度作为参考，工作效率自然降低。其次，部分建筑施工企业的监督机制流于形式。尽管在项目施工前，会对整个项目进行预测，并制定成本管控计划，但是由于监督机制流于形式，从而达不到成本管控的目的。再次，部分建筑施工企业的奖惩制度不公平。或多或少受企业利润最大化目标的影响，部分建筑施工企业的奖惩制度中关于考核的内容，最多的是减分，而加分的内容几乎为零，即使有，也往往有限制（如最高得分不超过100分）。根本调动不了员工的积极性，没有参与项目成本管控的主人翁意识，大多抱着“在完成领导交代的工作的前提下，少做少犯错”“只有扣钱的，没有加钱的”的想法，怎么能为企业创造更多的价值？最后，部分建筑施工企业没有建立自己的供应商备选库的成本风险防范制度。目前，建筑施工业人工成本仍然是项目成本的重要组成部分。项目施工中通常会通过劳务分包的方式解决一线工人缺少的问题。
虽然部分企业会通过招投标来选择劳务分包商，但是部分分包商会通过低价中标或者找其他单位进行围标的方式先取得业务，再在后续的施工过程中通过各种方式找项目部提高结算金额，从而实现自身的盈利，进而增加了项目的人工成本。目前国家正在建筑施工企业推行劳务实名制制度，与之对应的就是农民工工资专户发放工资的制度。尤其是在上学季和春节前，更是加大了对农民工工资发放情况的监管。部分分包商事先与工人协商好，故意虚增工人的工资，企业通过工资专户发放工资后，分包商再从工人的手中拿回虚增的部分。由于农民工的工资发放优先于其他支付，可能造成已支付的金额大于对分包商的结算金额。若这部分差额未超过其交纳的履约保证金还好；若超过了，且该分包商利用自身资金予以补回也还好；若超过了，且该分包商以人工成本增加，使自身亏损为借口，要求项目部增加结算金额，这样就会造成项目成本增加。
3 加强项目成本管理的有效措施
3.1 提高人才成本效益意识，提升综合素质能力
企业要加强管理人才和项目施工队伍的培育，培养能干会算的职业项目经理，深入成本效益观念，营造全员参与成本管控的良好氛围。首先，着重培养现有项目经理或引进成熟人才，使项目经理具备管理决策能力、成本管控能力、沟通协调能力，成为综合素质高的项目牵头人。其次，要强化主要领导的成本管理理念，加强相关业务的专项培训，提升其综合素质和成本管控的专业水平，充分发挥项目领导班子对成本管控的带头作用。再次，定期开展技能培训和专业教育，提升全员的知识水平和专业水平，使成本管理工作得到深入有效的推广，使全员树立资金、成本、工期、安全、质量、效益一体化的理念，发挥项目团队整体合力，全力以赴的操作和实施成本控制中的每个环节和每道工序，促进成本管控工作高效开展。
3.2 编制相应的目标责任成本
当前我国正处于信息化发展时代，处于此类社会环境下，人们的生活观念都随着社会的发展而进行相应的改变，所以企业在进行工程施工项目的成本管控工作时，也不能应用传统的方式方法，要加强对此方面工作的创新性发展，随着时代发展变化，不断采取新的成本控制理念。企业只有更新好的管理理念，才能为员工们提供一个有序的工作环境，加快企业的收益。在项目实践过程中，福州世茂国际中心项目中标后，中建三局三公司厦门公司组建项目部，对前期的投标策略进行总结分析，分析出项目招投标阶段，潜在风险点、利润点。由项目部进行项目目标责任成本编制，经分公司评审后进行实施。此目标成本作为考核项目部经营绩效的基础依据。
3.3 集中采购与合约优化
建筑工程的合同与普通建筑合同相比较有着持续时间较长、类型较多以及金额数目较大等特征。建筑企业能够经过两类措施使得采购成本的控制和优化得到实现。第一，集中采购。第二，合约灵活。在工程实践中，中建三局三公司厦门公司同期在建项目逾30个，建筑面积逾400万平方米，通过材料供应商、机械设备租赁商集中采购方式，获得了更多议价优势；同时，根据对应不同总承包合同模式下，采取多方案材料供应合约与设备租赁合约。通过灵活多样的支付材料款、设备租赁款方式，如：商业承兑汇票、银行承兑汇票、供应链融资等等，优化了企业现金流，为企业发展提供助力。
4 结束语
项目成本管理需要全员参与并动态控制，在实践中不断总结优化成本管理的方法，以促进项目成本目标的实现，切实提高项目利润，企业应当提高对成本管理的重视程度，借助成本管理的效用最大化获取经济效益，增强企业盈利能力。
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