安杨
中建二局第三建筑工程有限公司 北京市 100071
摘要：成本领先战略是建筑施工企业生存和发展的基础，科学合理的全过程成本管控则是企业获得经济效益的保障。但是，当前大部分建筑施工企业的成本管理仍存在诸多问题。文章从建筑施工企业的成本管控概念和重要性等方面展开探讨，分别从全员成本管理意识薄弱、制度体系不完善和制度执行不力、成本全过程管理力度不足、成本管理信息化建设不完善等几个方面展开分析和研究。据此，文章从强化全员全过程的成本管理意识，建立和完善成本管理制度体系以及推进财务业务一体化的信息化建设等方面提出了相应的措施，希望能对企业的成本管理提供参考。
关键词：建筑施工企业；成本管控；信息化
引言
追求投资回报是企业生存发展的前提，利润、效率和一定倍数的资金杠杆决定着企业的投资回报，因此企业成本管控是增加股东投资回报的重要环节。施工企业成本管控具有周期长、类别复杂等特点，要可持续发展，在保证资金的前提下，必须针对施工成本进行准确核算，提升成本管控意识并采用信息化手段实现施工业务全过程成本管控。文章就施工企业成本管控为主题展开探讨，介绍了施工企业成本管控对象的特点，分析了目前施工企业成本管控中存在的问题，提出完善施工企业成本控制的合理化措施，进一步强化成本管控，为企业进一步发展创造奠定基础。
1施工企业成本管控特点
1.1施工场所流动性大和施工成本类别复杂
建筑项目不同于一般制造企业，在固定场所进行生产，施工企业的生产要素和基层管理人员工作环境处于流动状态，施工企业根据市场的变化情况，在不同地点、时间组织资源进行施工生产，这使得施工企业的管理环境和管理手段比较复杂。此外施工企业生产大部分暴露于室外且施工业态多样，各项成本类别比较复杂，因此施工企业的成本管控难度和复杂性超过一般的工业企业。
1.2项目产品单件性和项目施工成本核算复杂
从施工合同内容看，施工企业的承包业务需要根据建设单位的要求内容开展工程总承包、施工总承包、或专业分包业务。这些不同业务形式使得成本管控内容差异较大。从建造过程看，施工企业每件产品无论造型、体量、地质、环境都不可能完全一致，此外设计、造价、施工方案等都具有单件性，所以每件产品资源消耗不同，这就加大了管理难度增加了成本核算复杂程度。通常施工企业成本核算部门为商务合约部和财务资金部。商务部主要算量组价并与建设单位和分供商结算。其计算工程造价组成为：建筑安装工程费、设备及工器具购置费、建设单位管理费用地与工程准备费、市政公用设施配套费、工程保险费、基本预备费、涨价预备费、建设期利息等。
2施工企业成本管理和控制中存在的问题
2.1全员成本管理的意识薄弱
建筑工程项目具有施工周期长、不同专业领域、多种工序交叉施工等特点，这些特点要求全体员工均应具有成本意识。但是，目前大部分建筑施工企业的全员成本控制意识薄弱，缺乏项目成本管理的一体化、系统化思维。比如，工程部门编制施工组织设计时仅注重其可行性而忽略其经济性、技术部门只关注施工图设计方案如何实现而忽视了设计优化对成本降低的影响、材料人员只保障物资供应而不重视材料数量和价格的管控、施工组织人员只关注进度和抢抓工期而忽视了资源投入的加大甚至是浪费等现象。此类现象都反映了大部分项目管理人员的成本管理意识淡薄，进而导致项目盈利水平降低甚至出现项目亏损的情况。
2.2成本管理的制度体系不完善，制度的落地和执行情况较差
建筑施工企业在有关成本管理制度体系方面，存在制度不健全、实操性较差、流程冗长、决策效率低下等问题。
工程项目的管理包括人、机、料、法、环等几个主要因素，企业应围绕这些主要因素制定相应的管理制度，诸如：投标管理、合同管理、分供商管理、材料管理、机械设备管理、项目管理人员岗位职责、项目间接费管理、项目质量安全管理等全方位的管理制度体系，使成本管理做到有法可依。当然，再完善的制度，也需要真正的落地和执行才能产生管理效益。但目前大部分建筑施工企业仍存在粗放式管理或以包代管的问题，成本管理制度执行情况较差、监督乏力，出现制度和流程仅是走形式等现象。
3完善建筑施工企业成本管控的对策
3.1建立成本管理体系
一般施工企业可以成立企业领导及各部门负责人组成的成本管控领导小组，统筹规划成本管控工作；领导小组办公室设在财务部门，具体负责成本管控工作的组织实施。领导小组主要任务及运作机制如下：确定具体实施方案；确保实施工作按时有序地完成；明确各参与方执行的程序及工作，保证项目顺利开展；在项目遇到困难和阻力时，共同商讨对策，保证工作顺利推进；对各阶段的重点工作和执行效果进行审核，并确定下一阶段的主要工作；参加项目进度总结说明会，并提出改进意见确保实施工作按时有序地完成。各部门领导对其部门应负责的成本管理考核的范围、内容、金额与财务部达成共识。并对各部门应负责的成本要做到“颗粒归仓”、“应收尽收”、“捆绑连坐”、“切割划责”，这样才能保证各部门领导及员工清晰了解应负责的成本和应承担的责任，避免在考核时出现推诿扯皮，同时调动员工积极性，推进成本管控。
3.2推行成本信息化系统建设，实现数据共享
成本管控数据需要全面的信息化系统建设，不能光依靠原有手工统计核算的简单操作。公司可以跟外部的信息软件公司合作开发，购买一套适合本企业生产运营数据及共享的系统，同时培养一批信息化技术相关专业的操作人员。通过信息化技术数据结合产品固有的生产流程及信息化设备，制定出一套适合本企业的数据共享信息系统。共享的数据信息系统不管是从生产采购材料订单还是到最终产品的销售结算，都能有一套完整有效的数据业务系统支撑。这样有效的利用数据系统不仅让成本管控数据精准化、透明化，还能加强各部门之间的信息数据共享沟通。从企业内部中减少了部门之间因为数据流通统计产生的各种误差，外部也利于其他子公司及销售部门了解公司各种产品核算流程及成本管控方式。
3.3提升信息化管理水平
以网络化、信息化、数字化、智能化实现科学高效高质量的管理革命切实提高生产效率降低各项成本。充分利用5G通讯技术，通过管理信息化和信息化管理两条路径来实现。率先实现管理信息化，使现有的管理行为规范化；持续推进信息化管理，用信息化推动管理革命。建立各类信息实时上网制。经营质量分析会资料及时上网，整合连通各部门专业系统，实现经营成果和数据实时共享；施工项目全面部署监控设施。要能够清晰看到每栋楼的进度、质量和文明施工和环保措施状况，以及时发现施工项目影响成本的四大方面工作存在的问题，及时纠偏。
结语
建筑施工企业的成本管控能力直接影响企业的经济效益和竞争能力。企业应从整体出发，调动各部门的主动性、联动性、协作性，提高成本管控水平，企业还应建立和完善成本管理的制度体系和组织体系，推动目标责任成本和全员成本管理理念，充分把握成本管理的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核等各个环节。同时利用信息化技术，加强成本动态管理和过程实时管控，持续不断提升成本管控能力，促进企业实现较高的经济效益水平。
参考文献：
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