王雷
大连中远海运川崎船舶工程有限公司 辽宁省大连市 116052
摘要：2010年以来国内船舶企业面临着技术要求增强、订单下滑、交船难、成本上升等因素的影响，同时国外造船同行在高附加值领域上优势突显，进一步争夺全球订单，我国船舶企业整体生存环境不容乐观。因此，为了在竞争中立于不败之地，必须提高管理水平和技术能力。精益生产是当前工业界较为有效和成熟的一种生产组织体系方式，是现代工业工程发展的高级表现形式。在全球经济一体化的形势下，对任何企业而言，降低成本，增加效益，消除一切浪费是永无止境的追求。
关键词：精益生产；造船企业
精益生产可以考虑从原材料转变为成品，并给它赋予价值的整个价值流来考虑。从企业管理的各个方面梳理出国内大中型造船企业的运行状况和改进方向，对提升企业管理创新有着重要的作用。
一、精益生产重要作用
精益生产通过对企业现场作业的规范和提升，最大限度的发挥员工的智慧和能力，塑造全员参与的文化，实现企业追求卓越的管理目标，也为企业管理创新提供了基本前提。因为通过实施精益生产的各项活动，能够使企业全体员工意识到精益生产的重要性，并以主人公的心态投入到具体工作中，不断发现问题、解决问题，最后使精益生产固化为企业的一种管理创新理念和文化，持续不断地推进企业管理创新。精益生产对提升企业管理创新能力具有重要作用，主要体现在精益生产要求企业在生产现场、人员组织、系统结构、运行方式等方面进行不断规范、改善和提升，这种规范、改善和提升使整个企业得到系统的优化，在优化过程中所采用的精益工具和方法实际上就是企业管理方法的创新。着眼于市场，根据顾客的需求来制定生产计划，从而更好地为顾客服务益生产要求绩效考核指标必须直接或间接承接企业整体目标与愿景，绩效考核应该更加注重对于团队的考核而非仅仅着眼于个人，对精益生产实施情况的考核与创新绩效管理的目标相一致，实际也属于创新绩效考核的范畴。
二、造船企业管理现状分析
2.1计划管控。船舶建造是资金、技术和劳动力密集型行业，产品制造周期长，因而优化计划的管控尤为重要。当前造船企业在计划管控方面主要的问题是未能建立有效的计划管理体系，不能按照周期性要求对各级组织的计划完成情况及时进行收集、分析和改进；总体计划完成率偏低; 计划调整不能及时进行，导致计划不能有效指导生产；各生产工序的进度不协调，造成过量生产或延迟生产； 各工序产能及效率管理建设不到位，效率指标与标杆企业存在显著差异，并且效率评估的评价指标体系及考核体系建设不规范；计划统计和考核机制不完善，未能突出对关键工序和分段的重点关注。
2.2设计开发。国内大中型造船企业只有很小的比例有系统的初步设计、详细设计和生产设计能力，大多数造船企业则是部分或者全部借助外协设计机构来完成整个设计过程。但是，一些设计方面的问题是共性的，如人员结构不合理、设计团队比较年轻、经验丰富的设计人员比例不足；因接单困难，不能有选择性地接单，造成在建船型较多，设计人员疲于应对，设计错误率高；设计人员对设计标准、规范不熟悉，造成设计原理错误；设计人员责任心不强，图纸质量不高；不能对工艺工法进行有效创新，未能及时吸收、利用其他造船企业先进的工艺工法，不能提升设计水平和解决建造中遇到的技术难题。
2.3质量管控质量是企业的生命，是企业发展的自身需要。
船舶企业质量管控可以在以下几个方面予以关注:各生产部门自主质量管理意识不强，增加了沟通成本和人力资源成本；核心工种( 如焊工) 的人员数量少且稳定率不高，造成公司整体产品质量波动较大，质量难以管控；质量管理体系建立不完善，管理文件适用性不强，执行力不到位，造成管理要求和实际操作“两层皮”；精度管理未能落实到实际中，制造返工居高不下；面对涂层保护标准PSPC 等新的技术挑战，未能制定系统的整改和完善措施等。
三、精益生产在国有大型造船企业中的应用
1.价值流管理。价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：从概念设想，通过详细设计，到投产的全过程中解决问题的任务；从接订单到制定详细进度，再到送货的全过程中的信息管理任务；从原材料到制成最终产品，送到用户手中的全过程中的物质转化任务。价值流图就是指从原料到成品的全部活动(增值与非增值两种)的表达，其过程既包括信息流亦包括物流，是实施精益生产的关键。作为企业对全部流程(信息流、物流)实现可视化的一种有效工具，通过识别价值流中各种类型的浪费，并对他们采取相应的措施，能够从全局角度改善流程。在传统造船模式当中，非增值活动时间远大于增值活动时间。传统的造船模式往往注重提高作业加工的生产效率，精益造船模式更注重于缩短无效时间，减少中间环节的浪费，从而大大缩短生产周期。
2.单件流水作业。在传统的规模生产模式中，为了扩大生产，追求设备利用率，组织批量生产，生产准备时间长和在制品库存多是组织批量生产的特征，因此生产过剩也就成为必然。理想的精益生产是让每一部件和中间产品都能做到连续不断地生产，按客户(内部和外部)的要求按时完成生产，不提前，也不拖后。把相同类型的中间产品一件一件地连续不断地组织传送带式的产流程，称为单件流水作业。也是大连中远海运川崎船舶工程有限公司所一直推崇的JUST IN TIME和把前后道工序当做客户来供应与服务的理念。组织单件流水作业，做到连续不断生产，实行零库存管理，就可以减少生产过剩。只要单件流水作业一出问题，就需要立即解决，否则生产就会停顿，直接影响后续生产。
3.6S管理。一个好的工作场所，应该清洁、整齐、稳定有序的，且有一系列可视的工作标准，保证所有工作都处于有标准的可控状态。只要整个系统出现一点偏离工作标准的现象，这种偏离就会在该系统中迅速暴露无疑。同时，要求系统具备迅速排除这种不正常，恢复稳定的工作秩序的能力。精益造船模式将实现上述要求的管理称作6S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素质、规范。6S管理一个持续改进的PDCA循环过程，提供了一个可视化管理的环境。被业界称之为安全之母、效率之父，优良品质之源。6S可定义为五个工作阶段：(1)定义产品价值链(明确有价值的生产环节)；(2)取消无效工作环节(制定改进措施)；(3)制定新的价值流(重组价值链)；(4)由客户拉动价值链(组织适时生产)；(5)保证持续不断地改进(PDCA循环)。实施了6S管理以后，所有问题表面化了，问题可以得到充分暴露。这样，就可以立即采取有效措施解决问题。缺损的物品或库存可以及时得到补充；产品质量问题可以得到及时解决；不符合标准的工作状态可以及时得到纠正。6S的可视化管理可以涉及到船厂管理的每一个角落，可以包括钢材的下料号料、计量器具、工装设备、部件和在制品的库存，以及所有在制品的生产进度管理等等。在船厂不断推进6S管理，可以持续改进作业标准、改善作业环境，给工人创造良好的作业环境，把所有操作设备和工具放在最方便作业的地方，让工人能够全神贯注地作业。
通过深化管理来缩短造船周期和增加造船产量，船厂要实现精益造船模式，需要不断地领导和教育全体员工，用精益造船的理论和方法进一步统一思想，结合船厂的造船实践，探索精益造船在船厂的具体实现形式，从现场管理开始，从改善入手，坚持数年，必见成效。使中国的船舶工业在新一轮的产业梯次转移过程中真正成为世界第一的造船大国。
参考文献：
［1］龚维安．网络组织: 组织发展新趋势［M］．北京: 经济科学出版社， 2015．