姚运信
上海佳绩建筑装潢工程有限公司
摘要：现如今的经济发展水平越来越好，建筑行业也在不断的发展进步，一栋栋高楼大厦拔地而起，成为城市亮丽的风景线。目前传统的工程总承包模式弊端较大，效率较低，不能很好的适应当下建筑工程的发展。因此EPC工程总承包成为了现如今的主流形式。本文对EPC工程总承包项目进行分析，提出了几点提升EPC工程总承包项目管理水平的方法，希望给相关行业从事者一些参考和启发。
关键词：EPC总承包工程；项目管理；作业链
前言：现如今，建筑行业有着更为严格的要求，传统的总承包管理已经远远不能满足现如今的发展，因此国家目前正在大力推广EPC工程总承包项目。EPC工程总承包有着许多的优势，它方便了业主，使得合同的关系并不复杂繁琐，因此协调的工作量较小，能够更好的提升施工效率。而且它有着较为明确的施工范围和责任界定，能够规避许多风险。最重要的是EPC工程能够缩短建设周期，节约成本，提升了工程效率。因此，种种优点使得EPC工程总承包不断广泛应用于项目工程当中。
一、EPC工程总承包项目的概念
EPC工程是近些年来一种新型的工程总承包模式，其中E代表的是工程，工程的主要内容是整个项目的规划到项目的具体设计工作方案。P代表的是采购，主要职责是选择和购进工程的建筑原材料。C则代表的是建设，主要内容是进行具体的建筑工程实施作业直至后续的完工。一般来说，可以将其分配成两种方式，其一是按分工流程，可分为业主、建筑规划设计、原材料的采购、物流运输、现场施工和劳务派遣队伍[1]。其二可按照总体划分成公司总部和项目部。因此，在进行EPC工程总承包项目时，各个类别的人员要认清自身的定位，明确自身的岗位职责，才能更好的完成项目。
二、提升EPC工程总承包项目管理水平的对策
（一）理清各作业链环节的职责和定位
如若出现工程中的岗位职责不清晰明确，那么就会使整个操作流程出现混乱。例如现场施工的原材料出现了问题，那么就会牵涉到采购部门、运输部门和现场施工部门，虽然上级领导对这件事情较为关注，但如果这些部门没有认识到自己的岗位职责，事件处理混乱，那么问题也很难快速的解决。存在这种现象的原因在于公司没有给各个部门的人安排具体的任务，员工不了解自己的岗位职责，一件事情看起来人人都在做，实质上在最后都没有任何一个人去负责。因此在工程项目中，务必要对项目链的每个部门、每个人员制定相应的任务，让他们在各自的岗位上负责。在总体上，公司总部和项目部门更应该明确自身定位，勇于担当自身的职责。项目部门是对工程总项目承包的第一负责人和管理者，它的主要职责就是提出项目的设计方案，然后组织施工人员进行工程建设，然后对项目进行收尾验收，最终达到业主满意的结果可以顺利交工。项目部要受到公司总部的指导和管理，听从公司总部的安排，落实总部的监督考核让工程的质量得到更好的保障。而对于公司总部来说，不能仅仅对项目部进行严格的管理督查，还要适当放权，授予项目部门一定的管理职责，还要协助项目部门，才能够更好提升EPC工程总承包项目管理水平。因此公司总部要从以下几个方面进行改进工作：
第一，公司总部要充分的信任项目部，对项目部门给予全方位的支持，其中最为重要的两点是优化指导和适度放权。对项目部的指导优化要做到简洁化，对现有的规章制度，会议形式和资料形式进行简化，例如可以召开视频会议，资料不必强制要求纸质文件等，精简部分繁琐的规章制度和操作流程，都能够有效的提升施工效率。第二，公司总部对于项目部门的具体工作不要过多的干预和指导。项目部门经常对接现场施工，常常有专门的人员深入现场了解实施状况，在工程中主要考虑的是业主的需求和工程的进度，因此可以针对问题提出更为恰当的方案。而公司总部对项目施工的了解较少，若是对项目部进行过多的干预，对整个工程进行远程遥控，项目部门没有任何的权利，只能够听从公司总部的安排。项目部在遇到紧急问题，还需要上报总部，耽误了解决问题的时机，提出不相适宜的方案，会影响现场施工。因此，在进行施工时，总部公司要更多的是协助项目部门开展工作，才能更好地提高施工效率和施工进程，更快的完成整个工程项目。
（二）降低各作业链环节的内耗并提升效率
现如今，建筑公司的盈利由多种情况因素所组成，例如人工费、机器成本费用、原材料的价格，这些成本价格若持续上升，企业的利润将会变得越来越少，对于项目部门来说会产生较大的压力。因此针对这种情况，更应该适当的改进，在保证质量等环节不受到影响的前提下提高利润。因此要提高各个部门管理水平，协调内部完善发展，提升效率。才能够更好的提升企业盈利。
现如今的企业内部较为混乱，内耗现象严重，其中有以下几种常见的内耗现状。例如在整个过程中，工程设计是较为重要的一环，具有十分重要的作用。由于进行设计的人员较少，常常会出现项目业务较多的现象，因此会加剧设计人员的工作量。一般来说，在面临多个任务时，设计人员会优先进行和处理较容易完成的内容设计，这是一种正常的现象。设计人员若受到其他外界因素的影响和干扰，例如业主和项目负责人一直在进行催促，打乱了设计人员原有的设计方式和设计思路，就会造成谁催给谁设计的现象，常常会产生推诿。设计人员认为经常催促会打断他们的设计思路，而业主和项目负责人会认为设计人员的效率低下，双方心存芥蒂，产生了内耗现象[2]。而采购也会出现和其他部门协调较差的现象，采购一般是按照上级部门提供的清单进行原材料的选购，而施工和设计经常需要改动，采购时很难做到同步，因此不能满足和实现设计和现场施工的需求。现场施工和设计也会出现矛盾，例如EPC工程并不是直接设计出整个图纸，而是采取分段出图的方式，在进行现场施工的同时进行图纸的设计和修改，这就需要施工部门和设计部门能够高度的配合，才能做到无缝对接。现实中这种想法很难实现，设计部门常常会和现场施工部门产生矛盾纠纷。设计部门一般采取的是计件制，因此设计人员要抓紧一切时间尽可能完成更多的设计图纸，而部分现场施工部门常常要求对图纸进行修改，更为严重的是部分要求过于严苛，常常需要修改好几个版本，这使得设计人员无法进行接下来的进度工作，无法获得稳定的薪金保障。设计人员没有深入现场考察，没有丰富的施工经验，因此出现一些问题也是情有可原。
因此，对于上述的内耗现象，企业不能够坐视不理，任由事态发展，这样会破坏企业内部的和谐，而且还不利于施工的正常进行，因此针对以上现象，提出了几点解决内耗的具体措施。项目的进展实施要做到标准化，尽量做到避免人为因素的影响。对于设计部门和采购部门的情况，设计部门要明确需要材料的批次内容等具体要求，制定更为完善的要求标准，采购人员才能够购进符合标准的设计材料。对于设计部门和施工部门的情况，施工部门要在合理的时机方式下向设计部门索要和修改图纸，切不可一味盲目催促设计人员。为了提高出图速度，设计人员可以采用标准化进程，以此能够更好的提升施工效率。针对图纸需要频繁修改的现状，可以酌情考虑，让施工人员和设计人员互相进行参与探讨，在沟通中制定好设计的思路和方案，避免日后出现其他问题。施工人员可以针对设计提出自身见解，给出合理性的建议，能够使整个设计图纸更具有科学性和逻辑性。为了能够规划出符合施工的图纸，设计人员还需要深入现场进行实地考察，了解现场的实地状况，施工进程等，为接下来的图纸设计提供更好的设计思路。针对工期较为紧密，设计人员较为繁忙的现象，可以根据实际情况，例如现场的进展合理安排和调整出图的顺序和速度，最大程度上满足和配合施工的进度，防止出现窝工现象，影响施工的进展。设计人员还要时刻关注施工的进展，根据实际情况及时对图纸进行添加、修改和补充，尽可能的缩短施工周期，提升施工效率[3]。
为了能够更好的解决作业链环节的内耗，提升现场施工效率，就需要加强内外之间的联系和沟通，才能够解决作业链不协调，执行能力较差的现状。只有多加进行沟通交流，建立沟通机制，内外部门才能及时发现现存的问题，才能够更好的去完善和解决。在企业中，可以以项目或者小组的形式创立内部工作讨论群，在群里提出一些独特的看法和意见。工作讨论群能够快速的安排每个工作人员的具体工作职责，提升各个部门的协同处理，提高工作效率，能够使项目更快的完成。
结论：综上所述，为了能够更好的完成工程进度，优化施工效率，就需要提升EPC工程总承包项目管理水平，这就需要企业理清各作业链环节的职责和定位，让每个工作人员根据各自的岗位进行工作，还要妥善处理企业员工内部关系，解决内耗现象，才能够更好的提升管理效率，建设出更好的建筑。
参考文献：
[1]祝振兴.提升EPC工程总承包项目管理水平的措施探讨[J].水泥工程,2020(S1):1-7.
[2]史瑞超.利用造价控制提升EPC总承包的项目管理水平的探讨[J].江西建材,2020(02):98+100.
[3]张奇铭. 以设计院为主的EPC工程总承包管理模式研究[D].北京建筑大学,2019.